這家**錢的汽車合資企業(yè)總是我行我素，按照自己的方式出牌，但它偏偏能在競爭慘烈的內地汽車市場屢戰(zhàn)屢勝
沒有掌聲、沒有擁抱、沒有香檳酒，甚至連一張合影也沒有，1997年3月一個星期五的深夜，廣州標致汽車中外方終止合作的談判在抑郁的氛圍中簽字結束。法國人在巨虧29億元人民幣的重壓之下黯然撤出*，將其在廣州標致中持有的股份以一法郎的價格留給了廣汽集團。
一年零4個月之后，新的合資企業(yè)廣州本田在廣州標致留下的破敗廠房和老舊設備的基礎上宣告成立，廣州本田首任總經理門脅轟二在工廠大門口召開的員工大會上，提出的*個任務是“先打掃衛(wèi)生”。他立下了如此軍令狀：“進口（食堂）和出口（廁所）我負責，其它中間環(huán)節(jié)靠大家。”
脫下藍色工作服，廣州標致工人迅速成為身穿白色工作服的廣州本田工人，他們被要求創(chuàng)造這樣的環(huán)境——白色服裝歷三天而不臟。廣州本田做到了這一點，而更難做到的是在*汽車市場連續(xù)6年高速增長的奇跡，他們也實現(xiàn)了。
廣州本田的產能從投產時的3萬輛擴展到2004年的24萬輛，銷售額幾乎同步快速增長，而其盈利能力也被公認為行業(yè)之冠。在*汽車市場整體低迷的2004年，廣州本田以累計產銷轎車20.2萬輛同比增長73％的成績單，將行業(yè)產銷平均增長15％的數(shù)字遠遠拋在后面。雖然增幅次于后起的北京現(xiàn)代，但是利潤率名列全行業(yè)*。
幾年功夫，人們似乎已經習慣了廣州本田這樣的快速增長，但是這家汽車公司突然在2005年調低了自己的增長計劃，銷售汽車從去年的20.2萬輛微升到今年的23萬輛，以往動輒70%以上的增長率一下子降低到15％。盡管廣州本田執(zhí)行副總經理曾慶洪認為目前市場環(huán)境下還要求高增長并不現(xiàn)實，但是這一數(shù)字明顯偏低，甚至低于*信息中心預測的17%的乘用車市場整體增長幅度。
廣州本田的產能限制或許是這個問題的一個答案。一些人在惋惜其發(fā)展勢頭的暫時延緩。但是曾慶洪卻認為這正是廣州本田的成功之道，他在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時自信地聲稱：“街邊的錢是賺不完的，我們以自己的節(jié)奏按部就班地進行?！?BR>
本田節(jié)奏
廣州本田最初并未想到自己能夠有今天這樣漂亮的成績。鮮為人知的事實是，它最初設計的年產能是3萬輛，并且將年產銷5萬輛的目標放到了2005年。結果變化大大超越計劃，其年產能隨著市場需求逐步擴展到6萬輛、12萬輛和2004年達到的24萬輛極限。
這是本田技研一直堅持的謹慎投資策略，本田在海外的所有汽車廠都是從小規(guī)模開始慢慢發(fā)展起來的，即使在成熟的美國市場，本田最初的投資同樣小心翼翼——美國汽車市場年規(guī)模是1000萬輛，本田的投產規(guī)模僅為15萬輛。
然而，按照汽車業(yè)內普遍的說法，如果生產本田雅閣這樣的轎車，年生產規(guī)模達到 10 萬輛才能發(fā)揮*效益。廣州本田卻在其產能的每一階段都能發(fā)揮*效益，它有賴于“從小開始、循序漸進”、“發(fā)揮有限投資*效益”的本田經驗，而這也是在利潤率上同行難以望其項背的訣竅所在。
事實上，廣州本田當年邁出*步的代價就頗為低廉。在以11.6億元買下廣州標致舊工廠，再用5億元進行改造后，它當年形成了年產3萬輛的規(guī)模。廣州本田的經驗在于，其后每一次擴展產能，它都是從成本最小化和效益*化出發(fā)，確定生產線工藝裝備的生產效率、機械化、自動化程度。
以汽車涂裝為例，在保證制造質量的前提下，它經歷了從人工空氣輔助噴涂，到自動噴涂機靜電噴涂，再到自動噴涂機和噴涂機器人工作站幾個階段。現(xiàn)廣州本田生產部部長陳建偉說：“只有當訓練有素的噴涂工需求和涂料利用率成為制約生產規(guī)模擴大的因素時，機械化、自動化噴涂才成為突破口。”
廣州本田力求達到人和機器的*化組合。在完成24萬輛產能改造之前，它的廠房算是國內主流轎車企業(yè)中最為簡陋的一家，但其現(xiàn)場管理水平卻可能名列前茅。廣州本田員工熟知一個名為NGH（NEW GUANGZHOU HONDA）的現(xiàn)場改善活動?；顒恿D營造一個尊重個性的工作環(huán)境，發(fā)揮每個員工的能力，使其能夠不斷提出改進工作的建議。
利用春節(jié)、五一和十一等所有可能停工的假期，廣州本田不斷進行擴大產能的改造。2004年7月1日，廣州本田擁有了國內首條單線雙班日產1000臺的生產線，這已經達到了本田工廠的全球標準。廣州本田為此共設有250個班長，生產一臺車的時間從130秒縮短到了50秒。廣州本田生產的雅閣轎車甚至獲得了本田海外工廠質量測評*名。
1990 年代初期成立的神龍富康公司，最初的設計產能為15萬輛，但由于銷量的限制，其最多時的產量僅僅達到其設計產能的三分之一，為此背負了龐大的財務負擔。廣州本田不愿意透露24萬輛產能改造完畢后的總投入，但是曾慶洪表示，廣州本田固定成本分攤很低，是對手的幾分之一。他說：“如果以10萬臺的投資做3萬臺的車，我就死定了。廣州本田一開始要做大，如果服務網(wǎng)絡沒有做好，我們的配套跟不上，我的員工培訓跟不上，越做多越死?！?BR>
在廣州本田，還有*汽車界最為謙遜的主管人員，他們的工資一般低于其它在華汽車合資廠。在廣州本田70萬平方米的小廠區(qū)內，核心區(qū)域是一棟 3 層的小樓。一樓是員工們的更衣室和所有人的會客室，二樓是管理人員的辦公樓，公司高層管理人員享受的只是一間玻璃隔開的單間；三樓是能夠供1000人吃飯的員工食堂。
2004年11月，廣州本田第二工廠奠基，18個月后，廣州本田的年產能將增加12萬輛。廣州本田稱未來將能夠把工時大體相近的車型放在同一條線上生產，由此“打造更強的成本體系”?，F(xiàn)在雅閣、飛度和奧德賽全部由一條生產線組裝完成，這樣做盡管可以靈活應對市場需求，但由于車型不同，所需要生產工時不同，導致人力資源浪費以及效率不足。
但是新工廠要到2006年建成，這使廣州本田在2005年的產能只能局限在24萬輛之內，依照它以往每年70%多的增長幅度，豈不是眼見著錢而不能掙？曾慶洪卻認為廣州本田絕不會提早建立這個新工廠。“否則光是熟練工人都來不及培訓，就會造成質量問題。這樣企業(yè)的品牌，企業(yè)今后的發(fā)展就成問題了?！彼f，“何況隨著基數(shù)加大，對手增多，不可能永遠有那么高的增幅。廣州本田不冒那樣的風險，我寧愿這蛋糕慢慢吃?！?BR>
與其它合資汽車公司相比，廣州本田2006年要達到的新產能也不算什么。大眾汽車的南北兩公司現(xiàn)在都已經有了過于充裕的產能。曾慶洪表示，對于一個企業(yè)，安全持續(xù)的發(fā)展最為關鍵。據(jù)了解，廣州本田每一次改造用的都是自己的利潤，雙方股東沒有再投入一分錢。如果更早地建設第二工廠，顯然將要動用銀行的信貸，而這將增加廣州本田的財務費用，他們也將無法驕傲地向外表示，公司沒有一分錢銀行貸款。
成本被曾慶洪視為*汽車業(yè)未來競爭的最終焦點。當年廣州標致汽車價格奇高的一個重要原因是國產化零部件配套跟不上。廣本在廣州6年的苦心經營，已在當?shù)嘏嘤鲞m合日系車廠生存的基本土壤。在廣本的周圍，聚攏著160多家為其配套的汽車零部件廠商。到2004年底，雅閣的國產化率為75%，而飛度則已經達到87%。
用戶喜悅
雅閣(Accord)轎車是廣州本田成功的關鍵嗎？很多人都在這樣判斷。一個好的產品決定了一間公司的命運。某種程度上的確如此，但又遠遠不止如此。
當年在與法國標致的合作難以為繼后，廣州汽車立即著手尋找新的合作伙伴。韓國現(xiàn)代、德國歐寶都非常熱切地希望進入，中方最終認為，日本車無論其外觀還是經濟性能都比較符合*人的要求。曾經擔任廣州汽車工業(yè)集團籌建組副組長的曾慶洪說：“1980年代日本的產品認同度比較高，尤其是來東南沿海比較多，市場容易接受日本車?！?
廣州汽車看中了本田技研。1992 年，本田雅閣首次出口到*，僅3年時間就躍居*大陸進口轎車數(shù)量排行榜首。1996年12月，廣州汽車與日本本田的合資項目啟動。在世界上特別是美國市場連續(xù)多年暢銷的中型轎車雅閣成為合資公司的*款產品。1999年3月，當時*的1998年款雅閣轎車開下廣州本田的生產線。這家公司后來推出的小型轎車飛度(Fit)也是世界上該領域最強產品。
作為晚到者，廣州本田不得不把銷售對象定位在私人用戶。此前，*汽車銷售對象大多是*機構、國營企業(yè)和出租行業(yè)，私人用戶很少，購買汽車的單位都是各自保養(yǎng)維護自己的汽車。
廣州本田成為*家開辦包括整車銷售、售后服務、零配件供應、信息反饋等四位一體特約經銷店（4S店）的汽車公司。即便當時國內*的汽車生產企業(yè)——上海大眾也沒有意識要實行這種如今已經被*各家汽車公司普遍實行的銷售模式。在相當一段時間，觀眾在電視里能夠經?？吹竭@樣的廣告畫面：幾個白衣白帽的工人向你微笑，背景是廣州本田的特約經銷店。
4S店有力推動了廣州本田的汽車銷售。2001年開始，廣州本田開*風氣之先，每年在*的4S店舉辦售后服務技術技能競賽。2002年2月，廣州本田廣州培訓中心正式投入使用。作為亞洲目前*的汽車培訓中心之一，它設有工作車間，模擬實際服務流程，向4S店提供更形象的培訓。曾慶洪說：“國內可能沒有一家和我們廠一樣的?！?004年，廣州本田汽車已經達到43萬臺的市場保有量，公司隨即提升服務理念，啟動“回家看看”的大型服務項目。
本田創(chuàng)始人本田宗一郎創(chuàng)造了著名的本田承諾：即要實現(xiàn)三種喜悅——用戶的喜悅、公司的喜悅和銷售商的喜悅——其中用戶的喜悅被認為是*位的喜悅，只有有了用戶的喜悅，才可能有公司的喜悅和銷售商的喜悅。
2004年，*汽車行業(yè)開始實行召回制度。而業(yè)內眾所周知的是，廣州本田早在2002年就在事實上開了我國汽車召回制度的先河，至今讓人感嘆。
最令人刮目相看的一次發(fā)生在2004年的6月。當時，廣州本田接到一例2003年生產的雅閣轎車燃油箱體與箱內燃油室支架焊點處振裂的市場報告，調查發(fā)現(xiàn)是因為汽車快速通過顛簸路面劇烈振動焊點所致。
廣州本田發(fā)現(xiàn)問題后立即通知本田總部，同時免費為所有可能發(fā)生此問題的用戶更換油箱，此舉一共花費人民幣2億元。 “這實際也就是油箱內部的一個焊點問題，它不會造成安全事故?！痹鴳c洪說，“但是我們必須保證用戶的滿意，質量和服務不能保證，什么都不用談了?！?BR>
所有召回事件，廣州本田對公眾并不隱瞞，反而成功通過媒體使公眾加深了對自己的理解。據(jù)說，前總經理門脅轟二因為出鏡太多遭到本田總部的批評，認為其“工作做得好就驕傲”。
按自己的想法定價
作為日本第二大汽車制造商，本田不可能滿足于其現(xiàn)在所處的世界汽車“六加二”格局中的第七位置。
改變命運的機會就在*。*汽車市場2004年突然轉向低迷并不能阻擋廣州本田的擴張步伐，年產12萬輛汽車的第二工廠在廣州本田現(xiàn)有工廠30公里之外的增城新塘開工建設?！董h(huán)球企業(yè)家》了解到，如果僅僅為了這12萬輛產能，廣州本田現(xiàn)有工廠的空間完全可以滿足。曾慶洪也明確告訴媒體，這只是起步階段的產能。
與此同時，東風本田年產3萬輛擴大到12萬輛的工程也同步進行。本田希望未來在*至少保持其在本土或在美國已經占有的10％市場份額?，F(xiàn)有的產能不能滿足這一點。本田*投資公司總經理兵后篤芳對《環(huán)球企業(yè)家》表示：“我們對未來的期待值很高，我們只是按照自己的想法來做，不會追隨別人?！?BR>
事實上，廣州本田當初以低價推出2003年款新雅閣的行動已經露出端倪。2003年1月15日，廣州本田全新設計的2003年款雅閣轎車在*下線，對外公布價格每臺25.98萬元，比2.3升1998年款29.8萬元的雅閣低了將近4萬元，令外界瞠目結舌，*汽車市場單車高利的盈利模式因新雅閣的出現(xiàn)而面臨終結。
廣州本田給出的一個理由是，與前一年相比，其產銷量提高近一倍，銷量上去了就有能力把單車的成本降下來，從而有能力制定出更有競爭力的價格。產銷量的變化改變了廣本的贏利模式——由保證單車利潤發(fā)展到保證總量利潤。但是這種說法顯然無法服人。
當時，廣州本田擴能后給新雅閣預留的產能也僅僅為7萬輛，業(yè)內人士無不認為，它根本滿足不了市場的需求，這家公司有理由把價格定得更高。事實上，即使是廣州本田的舊款雅閣，其市場形勢也一直順利。而且競爭對手的定價策略一般都取“高開低走”的價格體系，根據(jù)市場和銷售狀況不斷地調低價格。但是廣州本田對唾手可得的利潤竟然沒有動心。
外界注意到，新雅閣公布價格前夕，上海通用的新車別克君威豪華版剛剛公布價格，但是其與新雅閣接近的車型卻拖到了后面。新雅閣出人意料的低價令別克君威不得不在一周后宣布與之接近的價格。表面上，廣州本田新雅閣無意中奠定了同級車的價格基準，實際上卻使廣州本田一舉進入*汽車行業(yè)的主流地位。在*，廣州本田的影響力一直在南北大眾、上海通用之下，新雅閣定價一役顯示其與競爭對手正面過招并戰(zhàn)而勝之的信心和先手——廣州本田讓掉的那塊利益，同行也無法獲得。
上海一位不愿具名的汽車分析師告訴《環(huán)球企業(yè)家》，如同當年本田進入世界*的美國市場一樣，廣州本田的做法是一種戰(zhàn)略性舉措。1980年，本田戰(zhàn)略性地進入美國并率先在當?shù)亟◤S。先前，本田在美國市場的銷量一直遠遠落后于豐田和日產，在美國建廠的結果使在日本本土市場上還是較小廠商的本田，在1985年一躍成為美國最*的日本汽車品牌。
曾慶洪也間接承認這個理由。他在新雅閣下線的儀式上說，“一款中高檔轎車不斷地調整價格，會影響顧客對品牌的忠誠度，不利于品牌的長期建設?！焙髞硇⌒蛙囷w度上市，廣州本田執(zhí)行的也是曾慶洪所稱的為了“持續(xù)發(fā)展”的“超前定價”策略。他強調，廣州本田用獨立的方式經營自己的公司，用本田的理念經營自己的公司，不會像其他廠家一樣靠持續(xù)降價來吸引消費者。
但是此時，它已經獲得了對手所不能得到的好處——由于產品供不應求，它在每一個車型上并不需要花太多的錢進行促銷，客戶口口相傳的品牌傳播模式使廣州本田的廣告投入可能為合資汽車公司中最少的一家。今年，許多汽車生產廠家都面臨很大的庫存壓力，但廣州本田一直實現(xiàn)了零庫存。當然，廣州本田因為中間商加價銷售自己的產品而蒙受一定程度的批評，但是一款今天還有人愿意排隊加價購買的產品，不能不受到人們的尊敬。
誰做得好誰就贏得未來
最近的日子里，廣州本田正在全公司上下討論一個廣本人應該具有的形象問題。討論緣起于廣州本田總經辦主任錢明慧發(fā)現(xiàn)新來的*生在一些迎賓場合臉上沒有笑容，她告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“廣本是很*，但是我們絕對不能躺在上面睡大覺，要謙虛、樸素，這種很原始很古老的東西我們必須保持，就這么簡單?！?BR>
暗戰(zhàn)已經在進行。2003年7月，本田技研與東風汽車的合資公司東風本田成立。這是本田在*的第二家合資汽車公司，廣州本田難免感到失落。2004年4月，東風本田投產本田出色的SUV汽車C－RV。更令廣州本田不悅的是自己一直想引進的本田思域（Civic）也落入東風本田手中。當廣州本田宣布建立新工廠的時候，東風本田的產能也將增加。在廣州本田新工廠奠基前夕，從東風本田傳出本田又將把其豪華車型里程（Legend）放到武漢生產的消息。盡管兵后篤芳親自辟謠，但是有媒體暗示廣州本田未來可能無新車推出。
對此，本田強調自己對這兩家合資公司并沒有厚此薄彼，差別只在于各自產品檔次上的錯位，以形成互補競爭的關系。兵后篤芳給《環(huán)球企業(yè)家》解釋說：“我們沒有把兩個企業(yè)放到一個天平上去秤?！钡窃鴳c洪卻毫不掩飾自己的態(tài)度：“現(xiàn)在做車不是什么難的事情。就看市場。我能力上去了，我市場有，什么車都有。比如本田Aucra。所以我只能這樣說，誰做得好給誰?！?BR>
顯而易見的是，2004年東風本田的C－RV銷售并沒有完成預定目標，而本田卻還在為其擴產添車，于是傳言四起?！叭绻F(xiàn)在就說本田將厚東風本田而薄廣州本田那是喪失了起碼的判斷力?！碧旖虻囊晃黄噷＜腋嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“C－RV去年銷售并不理想，你不能說本田就此就不要給東風本田新車了，它還要試驗東本。事實上，東本如果未來做好了，最多也是跟廣本打個平手?，F(xiàn)在不是廣州本田要更多的證明自己，而是東風本田必須要證明自己。”
也許廣州本田并不愿意只是跟東風本田平起平坐。美國通用汽車利用上海通用汽車縱橫*天下的范例應該是一個誘惑。而大眾汽車在*一手牽兩家制造競爭的模式也是前車之鑒。事實上，幾乎在廢墟上誕生的廣州本田在過去的6年里顯示出了多方面的才能，而雙方合作之愉快在國內可能僅次于上汽集團與美國通用。
廣州本田的中外雙方不能過多地干涉廣州本田作為一家獨立公司的運作。如同當年上汽集團與美國通用合資談判陷入僵局時，胡茂元提出了“SGM is the first”一樣，廣州本田同樣如此。中日雙方在合資公司中地位對等，重大事情的決定權在廣州本田，而且必須日方總經理和中方執(zhí)行副總經理聯(lián)合簽字才可通行。
“我跟日本人打交道６年了，什么事情大家講明白。他不能說了算，我也不能說了算。一定要大家有情有理，而且原則問題不能讓?！蓖粯拥男€子強人曾慶紅說，“文化不同，思維方法不同，不鬧不可能的。關起門來罵，出了這個門就說統(tǒng)一的話，沒有統(tǒng)一不說?！?BR>
廣州汽車確實對于廣州本田疼愛有加。誰都想盡可能多地選擇自己的配套廠家，然而廣州本田在40%國產化率實現(xiàn)過程中，出于對質量的追求，在配套企業(yè)選擇上被公認為大公無私。廣東省內的采購量，無論在廠家數(shù)量還是采購價值上都不到三分之一，上海有三分之一多，*各地其它地方占了三分之一多。在廣州，專為廣本配套的火車支線伸延到廣本廠區(qū)，轎車上火車后直接拉到各大區(qū)的倉庫，大大減少了火車———汽車的二次物流成本。這在*汽車行業(yè)是*的。
理性審視，本田對于廣州本田也是格外倚重。一個*象征意味的情景是，2004年底的廣州汽車展覽上，與廣州合作取得巨*功的本田與廣州本田一道在首屆廣州汽車展上要了1500平方米當屆*的展出面積，體現(xiàn)本田形象和技術的高智能機器人ASIMO熱鬧迎賓獲得了巨*功，而在另外一個展館的東風本田則顯得相當失落。
當然，廣州本田還必須繼續(xù)展現(xiàn)它的成功。2004年，廣州本田的特約經銷商已經達到250家，分布在華南、華東、華北、西南四個大區(qū)。2005年，它希望把中小城市的銷售網(wǎng)絡布置完畢。廣本生產的奧德賽在*MPV市場上一直沒有斗過上海通用的別克GL8，現(xiàn)在，新款奧德賽將在今年上半年推出，這是它證明自己的又一次機會。
沒有掌聲、沒有擁抱、沒有香檳酒，甚至連一張合影也沒有，1997年3月一個星期五的深夜，廣州標致汽車中外方終止合作的談判在抑郁的氛圍中簽字結束。法國人在巨虧29億元人民幣的重壓之下黯然撤出*，將其在廣州標致中持有的股份以一法郎的價格留給了廣汽集團。
一年零4個月之后，新的合資企業(yè)廣州本田在廣州標致留下的破敗廠房和老舊設備的基礎上宣告成立，廣州本田首任總經理門脅轟二在工廠大門口召開的員工大會上，提出的*個任務是“先打掃衛(wèi)生”。他立下了如此軍令狀：“進口（食堂）和出口（廁所）我負責，其它中間環(huán)節(jié)靠大家。”
脫下藍色工作服，廣州標致工人迅速成為身穿白色工作服的廣州本田工人，他們被要求創(chuàng)造這樣的環(huán)境——白色服裝歷三天而不臟。廣州本田做到了這一點，而更難做到的是在*汽車市場連續(xù)6年高速增長的奇跡，他們也實現(xiàn)了。
廣州本田的產能從投產時的3萬輛擴展到2004年的24萬輛，銷售額幾乎同步快速增長，而其盈利能力也被公認為行業(yè)之冠。在*汽車市場整體低迷的2004年，廣州本田以累計產銷轎車20.2萬輛同比增長73％的成績單，將行業(yè)產銷平均增長15％的數(shù)字遠遠拋在后面。雖然增幅次于后起的北京現(xiàn)代，但是利潤率名列全行業(yè)*。
幾年功夫，人們似乎已經習慣了廣州本田這樣的快速增長，但是這家汽車公司突然在2005年調低了自己的增長計劃，銷售汽車從去年的20.2萬輛微升到今年的23萬輛，以往動輒70%以上的增長率一下子降低到15％。盡管廣州本田執(zhí)行副總經理曾慶洪認為目前市場環(huán)境下還要求高增長并不現(xiàn)實，但是這一數(shù)字明顯偏低，甚至低于*信息中心預測的17%的乘用車市場整體增長幅度。
廣州本田的產能限制或許是這個問題的一個答案。一些人在惋惜其發(fā)展勢頭的暫時延緩。但是曾慶洪卻認為這正是廣州本田的成功之道，他在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時自信地聲稱：“街邊的錢是賺不完的，我們以自己的節(jié)奏按部就班地進行?！?BR>
本田節(jié)奏
廣州本田最初并未想到自己能夠有今天這樣漂亮的成績。鮮為人知的事實是，它最初設計的年產能是3萬輛，并且將年產銷5萬輛的目標放到了2005年。結果變化大大超越計劃，其年產能隨著市場需求逐步擴展到6萬輛、12萬輛和2004年達到的24萬輛極限。
這是本田技研一直堅持的謹慎投資策略，本田在海外的所有汽車廠都是從小規(guī)模開始慢慢發(fā)展起來的，即使在成熟的美國市場，本田最初的投資同樣小心翼翼——美國汽車市場年規(guī)模是1000萬輛，本田的投產規(guī)模僅為15萬輛。
然而，按照汽車業(yè)內普遍的說法，如果生產本田雅閣這樣的轎車，年生產規(guī)模達到 10 萬輛才能發(fā)揮*效益。廣州本田卻在其產能的每一階段都能發(fā)揮*效益，它有賴于“從小開始、循序漸進”、“發(fā)揮有限投資*效益”的本田經驗，而這也是在利潤率上同行難以望其項背的訣竅所在。
事實上，廣州本田當年邁出*步的代價就頗為低廉。在以11.6億元買下廣州標致舊工廠，再用5億元進行改造后，它當年形成了年產3萬輛的規(guī)模。廣州本田的經驗在于，其后每一次擴展產能，它都是從成本最小化和效益*化出發(fā)，確定生產線工藝裝備的生產效率、機械化、自動化程度。
以汽車涂裝為例，在保證制造質量的前提下，它經歷了從人工空氣輔助噴涂，到自動噴涂機靜電噴涂，再到自動噴涂機和噴涂機器人工作站幾個階段。現(xiàn)廣州本田生產部部長陳建偉說：“只有當訓練有素的噴涂工需求和涂料利用率成為制約生產規(guī)模擴大的因素時，機械化、自動化噴涂才成為突破口。”
廣州本田力求達到人和機器的*化組合。在完成24萬輛產能改造之前，它的廠房算是國內主流轎車企業(yè)中最為簡陋的一家，但其現(xiàn)場管理水平卻可能名列前茅。廣州本田員工熟知一個名為NGH（NEW GUANGZHOU HONDA）的現(xiàn)場改善活動?；顒恿D營造一個尊重個性的工作環(huán)境，發(fā)揮每個員工的能力，使其能夠不斷提出改進工作的建議。
利用春節(jié)、五一和十一等所有可能停工的假期，廣州本田不斷進行擴大產能的改造。2004年7月1日，廣州本田擁有了國內首條單線雙班日產1000臺的生產線，這已經達到了本田工廠的全球標準。廣州本田為此共設有250個班長，生產一臺車的時間從130秒縮短到了50秒。廣州本田生產的雅閣轎車甚至獲得了本田海外工廠質量測評*名。
1990 年代初期成立的神龍富康公司，最初的設計產能為15萬輛，但由于銷量的限制，其最多時的產量僅僅達到其設計產能的三分之一，為此背負了龐大的財務負擔。廣州本田不愿意透露24萬輛產能改造完畢后的總投入，但是曾慶洪表示，廣州本田固定成本分攤很低，是對手的幾分之一。他說：“如果以10萬臺的投資做3萬臺的車，我就死定了。廣州本田一開始要做大，如果服務網(wǎng)絡沒有做好，我們的配套跟不上，我的員工培訓跟不上，越做多越死?！?BR>
在廣州本田，還有*汽車界最為謙遜的主管人員，他們的工資一般低于其它在華汽車合資廠。在廣州本田70萬平方米的小廠區(qū)內，核心區(qū)域是一棟 3 層的小樓。一樓是員工們的更衣室和所有人的會客室，二樓是管理人員的辦公樓，公司高層管理人員享受的只是一間玻璃隔開的單間；三樓是能夠供1000人吃飯的員工食堂。
2004年11月，廣州本田第二工廠奠基，18個月后，廣州本田的年產能將增加12萬輛。廣州本田稱未來將能夠把工時大體相近的車型放在同一條線上生產，由此“打造更強的成本體系”?，F(xiàn)在雅閣、飛度和奧德賽全部由一條生產線組裝完成，這樣做盡管可以靈活應對市場需求，但由于車型不同，所需要生產工時不同，導致人力資源浪費以及效率不足。
但是新工廠要到2006年建成，這使廣州本田在2005年的產能只能局限在24萬輛之內，依照它以往每年70%多的增長幅度，豈不是眼見著錢而不能掙？曾慶洪卻認為廣州本田絕不會提早建立這個新工廠。“否則光是熟練工人都來不及培訓，就會造成質量問題。這樣企業(yè)的品牌，企業(yè)今后的發(fā)展就成問題了?！彼f，“何況隨著基數(shù)加大，對手增多，不可能永遠有那么高的增幅。廣州本田不冒那樣的風險，我寧愿這蛋糕慢慢吃?！?BR>
與其它合資汽車公司相比，廣州本田2006年要達到的新產能也不算什么。大眾汽車的南北兩公司現(xiàn)在都已經有了過于充裕的產能。曾慶洪表示，對于一個企業(yè)，安全持續(xù)的發(fā)展最為關鍵。據(jù)了解，廣州本田每一次改造用的都是自己的利潤，雙方股東沒有再投入一分錢。如果更早地建設第二工廠，顯然將要動用銀行的信貸，而這將增加廣州本田的財務費用，他們也將無法驕傲地向外表示，公司沒有一分錢銀行貸款。
成本被曾慶洪視為*汽車業(yè)未來競爭的最終焦點。當年廣州標致汽車價格奇高的一個重要原因是國產化零部件配套跟不上。廣本在廣州6年的苦心經營，已在當?shù)嘏嘤鲞m合日系車廠生存的基本土壤。在廣本的周圍，聚攏著160多家為其配套的汽車零部件廠商。到2004年底，雅閣的國產化率為75%，而飛度則已經達到87%。
用戶喜悅
雅閣(Accord)轎車是廣州本田成功的關鍵嗎？很多人都在這樣判斷。一個好的產品決定了一間公司的命運。某種程度上的確如此，但又遠遠不止如此。
當年在與法國標致的合作難以為繼后，廣州汽車立即著手尋找新的合作伙伴。韓國現(xiàn)代、德國歐寶都非常熱切地希望進入，中方最終認為，日本車無論其外觀還是經濟性能都比較符合*人的要求。曾經擔任廣州汽車工業(yè)集團籌建組副組長的曾慶洪說：“1980年代日本的產品認同度比較高，尤其是來東南沿海比較多，市場容易接受日本車?！?
廣州汽車看中了本田技研。1992 年，本田雅閣首次出口到*，僅3年時間就躍居*大陸進口轎車數(shù)量排行榜首。1996年12月，廣州汽車與日本本田的合資項目啟動。在世界上特別是美國市場連續(xù)多年暢銷的中型轎車雅閣成為合資公司的*款產品。1999年3月，當時*的1998年款雅閣轎車開下廣州本田的生產線。這家公司后來推出的小型轎車飛度(Fit)也是世界上該領域最強產品。
作為晚到者，廣州本田不得不把銷售對象定位在私人用戶。此前，*汽車銷售對象大多是*機構、國營企業(yè)和出租行業(yè)，私人用戶很少，購買汽車的單位都是各自保養(yǎng)維護自己的汽車。
廣州本田成為*家開辦包括整車銷售、售后服務、零配件供應、信息反饋等四位一體特約經銷店（4S店）的汽車公司。即便當時國內*的汽車生產企業(yè)——上海大眾也沒有意識要實行這種如今已經被*各家汽車公司普遍實行的銷售模式。在相當一段時間，觀眾在電視里能夠經?？吹竭@樣的廣告畫面：幾個白衣白帽的工人向你微笑，背景是廣州本田的特約經銷店。
4S店有力推動了廣州本田的汽車銷售。2001年開始，廣州本田開*風氣之先，每年在*的4S店舉辦售后服務技術技能競賽。2002年2月，廣州本田廣州培訓中心正式投入使用。作為亞洲目前*的汽車培訓中心之一，它設有工作車間，模擬實際服務流程，向4S店提供更形象的培訓。曾慶洪說：“國內可能沒有一家和我們廠一樣的?！?004年，廣州本田汽車已經達到43萬臺的市場保有量，公司隨即提升服務理念，啟動“回家看看”的大型服務項目。
本田創(chuàng)始人本田宗一郎創(chuàng)造了著名的本田承諾：即要實現(xiàn)三種喜悅——用戶的喜悅、公司的喜悅和銷售商的喜悅——其中用戶的喜悅被認為是*位的喜悅，只有有了用戶的喜悅，才可能有公司的喜悅和銷售商的喜悅。
2004年，*汽車行業(yè)開始實行召回制度。而業(yè)內眾所周知的是，廣州本田早在2002年就在事實上開了我國汽車召回制度的先河，至今讓人感嘆。
最令人刮目相看的一次發(fā)生在2004年的6月。當時，廣州本田接到一例2003年生產的雅閣轎車燃油箱體與箱內燃油室支架焊點處振裂的市場報告，調查發(fā)現(xiàn)是因為汽車快速通過顛簸路面劇烈振動焊點所致。
廣州本田發(fā)現(xiàn)問題后立即通知本田總部，同時免費為所有可能發(fā)生此問題的用戶更換油箱，此舉一共花費人民幣2億元。 “這實際也就是油箱內部的一個焊點問題，它不會造成安全事故?！痹鴳c洪說，“但是我們必須保證用戶的滿意，質量和服務不能保證，什么都不用談了?！?BR>
所有召回事件，廣州本田對公眾并不隱瞞，反而成功通過媒體使公眾加深了對自己的理解。據(jù)說，前總經理門脅轟二因為出鏡太多遭到本田總部的批評，認為其“工作做得好就驕傲”。
按自己的想法定價
作為日本第二大汽車制造商，本田不可能滿足于其現(xiàn)在所處的世界汽車“六加二”格局中的第七位置。
改變命運的機會就在*。*汽車市場2004年突然轉向低迷并不能阻擋廣州本田的擴張步伐，年產12萬輛汽車的第二工廠在廣州本田現(xiàn)有工廠30公里之外的增城新塘開工建設?！董h(huán)球企業(yè)家》了解到，如果僅僅為了這12萬輛產能，廣州本田現(xiàn)有工廠的空間完全可以滿足。曾慶洪也明確告訴媒體，這只是起步階段的產能。
與此同時，東風本田年產3萬輛擴大到12萬輛的工程也同步進行。本田希望未來在*至少保持其在本土或在美國已經占有的10％市場份額?，F(xiàn)有的產能不能滿足這一點。本田*投資公司總經理兵后篤芳對《環(huán)球企業(yè)家》表示：“我們對未來的期待值很高，我們只是按照自己的想法來做，不會追隨別人?！?BR>
事實上，廣州本田當初以低價推出2003年款新雅閣的行動已經露出端倪。2003年1月15日，廣州本田全新設計的2003年款雅閣轎車在*下線，對外公布價格每臺25.98萬元，比2.3升1998年款29.8萬元的雅閣低了將近4萬元，令外界瞠目結舌，*汽車市場單車高利的盈利模式因新雅閣的出現(xiàn)而面臨終結。
廣州本田給出的一個理由是，與前一年相比，其產銷量提高近一倍，銷量上去了就有能力把單車的成本降下來，從而有能力制定出更有競爭力的價格。產銷量的變化改變了廣本的贏利模式——由保證單車利潤發(fā)展到保證總量利潤。但是這種說法顯然無法服人。
當時，廣州本田擴能后給新雅閣預留的產能也僅僅為7萬輛，業(yè)內人士無不認為，它根本滿足不了市場的需求，這家公司有理由把價格定得更高。事實上，即使是廣州本田的舊款雅閣，其市場形勢也一直順利。而且競爭對手的定價策略一般都取“高開低走”的價格體系，根據(jù)市場和銷售狀況不斷地調低價格。但是廣州本田對唾手可得的利潤竟然沒有動心。
外界注意到，新雅閣公布價格前夕，上海通用的新車別克君威豪華版剛剛公布價格，但是其與新雅閣接近的車型卻拖到了后面。新雅閣出人意料的低價令別克君威不得不在一周后宣布與之接近的價格。表面上，廣州本田新雅閣無意中奠定了同級車的價格基準，實際上卻使廣州本田一舉進入*汽車行業(yè)的主流地位。在*，廣州本田的影響力一直在南北大眾、上海通用之下，新雅閣定價一役顯示其與競爭對手正面過招并戰(zhàn)而勝之的信心和先手——廣州本田讓掉的那塊利益，同行也無法獲得。
上海一位不愿具名的汽車分析師告訴《環(huán)球企業(yè)家》，如同當年本田進入世界*的美國市場一樣，廣州本田的做法是一種戰(zhàn)略性舉措。1980年，本田戰(zhàn)略性地進入美國并率先在當?shù)亟◤S。先前，本田在美國市場的銷量一直遠遠落后于豐田和日產，在美國建廠的結果使在日本本土市場上還是較小廠商的本田，在1985年一躍成為美國最*的日本汽車品牌。
曾慶洪也間接承認這個理由。他在新雅閣下線的儀式上說，“一款中高檔轎車不斷地調整價格，會影響顧客對品牌的忠誠度，不利于品牌的長期建設?！焙髞硇⌒蛙囷w度上市，廣州本田執(zhí)行的也是曾慶洪所稱的為了“持續(xù)發(fā)展”的“超前定價”策略。他強調，廣州本田用獨立的方式經營自己的公司，用本田的理念經營自己的公司，不會像其他廠家一樣靠持續(xù)降價來吸引消費者。
但是此時，它已經獲得了對手所不能得到的好處——由于產品供不應求，它在每一個車型上并不需要花太多的錢進行促銷，客戶口口相傳的品牌傳播模式使廣州本田的廣告投入可能為合資汽車公司中最少的一家。今年，許多汽車生產廠家都面臨很大的庫存壓力，但廣州本田一直實現(xiàn)了零庫存。當然，廣州本田因為中間商加價銷售自己的產品而蒙受一定程度的批評，但是一款今天還有人愿意排隊加價購買的產品，不能不受到人們的尊敬。
誰做得好誰就贏得未來
最近的日子里，廣州本田正在全公司上下討論一個廣本人應該具有的形象問題。討論緣起于廣州本田總經辦主任錢明慧發(fā)現(xiàn)新來的*生在一些迎賓場合臉上沒有笑容，她告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“廣本是很*，但是我們絕對不能躺在上面睡大覺，要謙虛、樸素，這種很原始很古老的東西我們必須保持，就這么簡單?！?BR>
暗戰(zhàn)已經在進行。2003年7月，本田技研與東風汽車的合資公司東風本田成立。這是本田在*的第二家合資汽車公司，廣州本田難免感到失落。2004年4月，東風本田投產本田出色的SUV汽車C－RV。更令廣州本田不悅的是自己一直想引進的本田思域（Civic）也落入東風本田手中。當廣州本田宣布建立新工廠的時候，東風本田的產能也將增加。在廣州本田新工廠奠基前夕，從東風本田傳出本田又將把其豪華車型里程（Legend）放到武漢生產的消息。盡管兵后篤芳親自辟謠，但是有媒體暗示廣州本田未來可能無新車推出。
對此，本田強調自己對這兩家合資公司并沒有厚此薄彼，差別只在于各自產品檔次上的錯位，以形成互補競爭的關系。兵后篤芳給《環(huán)球企業(yè)家》解釋說：“我們沒有把兩個企業(yè)放到一個天平上去秤?！钡窃鴳c洪卻毫不掩飾自己的態(tài)度：“現(xiàn)在做車不是什么難的事情。就看市場。我能力上去了，我市場有，什么車都有。比如本田Aucra。所以我只能這樣說，誰做得好給誰?！?BR>
顯而易見的是，2004年東風本田的C－RV銷售并沒有完成預定目標，而本田卻還在為其擴產添車，于是傳言四起?！叭绻F(xiàn)在就說本田將厚東風本田而薄廣州本田那是喪失了起碼的判斷力?！碧旖虻囊晃黄噷＜腋嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“C－RV去年銷售并不理想，你不能說本田就此就不要給東風本田新車了，它還要試驗東本。事實上，東本如果未來做好了，最多也是跟廣本打個平手?，F(xiàn)在不是廣州本田要更多的證明自己，而是東風本田必須要證明自己。”
也許廣州本田并不愿意只是跟東風本田平起平坐。美國通用汽車利用上海通用汽車縱橫*天下的范例應該是一個誘惑。而大眾汽車在*一手牽兩家制造競爭的模式也是前車之鑒。事實上，幾乎在廢墟上誕生的廣州本田在過去的6年里顯示出了多方面的才能，而雙方合作之愉快在國內可能僅次于上汽集團與美國通用。
廣州本田的中外雙方不能過多地干涉廣州本田作為一家獨立公司的運作。如同當年上汽集團與美國通用合資談判陷入僵局時，胡茂元提出了“SGM is the first”一樣，廣州本田同樣如此。中日雙方在合資公司中地位對等，重大事情的決定權在廣州本田，而且必須日方總經理和中方執(zhí)行副總經理聯(lián)合簽字才可通行。
“我跟日本人打交道６年了，什么事情大家講明白。他不能說了算，我也不能說了算。一定要大家有情有理，而且原則問題不能讓?！蓖粯拥男€子強人曾慶紅說，“文化不同，思維方法不同，不鬧不可能的。關起門來罵，出了這個門就說統(tǒng)一的話，沒有統(tǒng)一不說?！?BR>
廣州汽車確實對于廣州本田疼愛有加。誰都想盡可能多地選擇自己的配套廠家，然而廣州本田在40%國產化率實現(xiàn)過程中，出于對質量的追求，在配套企業(yè)選擇上被公認為大公無私。廣東省內的采購量，無論在廠家數(shù)量還是采購價值上都不到三分之一，上海有三分之一多，*各地其它地方占了三分之一多。在廣州，專為廣本配套的火車支線伸延到廣本廠區(qū)，轎車上火車后直接拉到各大區(qū)的倉庫，大大減少了火車———汽車的二次物流成本。這在*汽車行業(yè)是*的。
理性審視，本田對于廣州本田也是格外倚重。一個*象征意味的情景是，2004年底的廣州汽車展覽上，與廣州合作取得巨*功的本田與廣州本田一道在首屆廣州汽車展上要了1500平方米當屆*的展出面積，體現(xiàn)本田形象和技術的高智能機器人ASIMO熱鬧迎賓獲得了巨*功，而在另外一個展館的東風本田則顯得相當失落。
當然，廣州本田還必須繼續(xù)展現(xiàn)它的成功。2004年，廣州本田的特約經銷商已經達到250家，分布在華南、華東、華北、西南四個大區(qū)。2005年，它希望把中小城市的銷售網(wǎng)絡布置完畢。廣本生產的奧德賽在*MPV市場上一直沒有斗過上海通用的別克GL8，現(xiàn)在，新款奧德賽將在今年上半年推出，這是它證明自己的又一次機會。
