這家**錢的汽車合資企業(yè)總是我行我素，按照自己的方式出牌，但它偏偏能在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的內(nèi)地汽車市場(chǎng)屢戰(zhàn)屢勝
沒(méi)有掌聲、沒(méi)有擁抱、沒(méi)有香檳酒，甚至連一張合影也沒(méi)有，1997年3月一個(gè)星期五的深夜，廣州標(biāo)致汽車中外方終止合作的談判在抑郁的氛圍中簽字結(jié)束。法國(guó)人在巨虧29億元人民幣的重壓之下黯然撤出*，將其在廣州標(biāo)致中持有的股份以一法郎的價(jià)格留給了廣汽集團(tuán)。
一年零4個(gè)月之后，新的合資企業(yè)廣州本田在廣州標(biāo)致留下的破敗廠房和老舊設(shè)備的基礎(chǔ)上宣告成立，廣州本田首任總經(jīng)理門脅轟二在工廠大門口召開(kāi)的員工大會(huì)上，提出的*個(gè)任務(wù)是“先打掃衛(wèi)生”。他立下了如此軍令狀：“進(jìn)口（食堂）和出口（廁所）我負(fù)責(zé)，其它中間環(huán)節(jié)靠大家?！?BR>
脫下藍(lán)色工作服，廣州標(biāo)致工人迅速成為身穿白色工作服的廣州本田工人，他們被要求創(chuàng)造這樣的環(huán)境——白色服裝歷三天而不臟。廣州本田做到了這一點(diǎn)，而更難做到的是在*汽車市場(chǎng)連續(xù)6年高速增長(zhǎng)的奇跡，他們也實(shí)現(xiàn)了。
廣州本田的產(chǎn)能從投產(chǎn)時(shí)的3萬(wàn)輛擴(kuò)展到2004年的24萬(wàn)輛，銷售額幾乎同步快速增長(zhǎng)，而其盈利能力也被公認(rèn)為行業(yè)之冠。在*汽車市場(chǎng)整體低迷的2004年，廣州本田以累計(jì)產(chǎn)銷轎車20.2萬(wàn)輛同比增長(zhǎng)73％的成績(jī)單，將行業(yè)產(chǎn)銷平均增長(zhǎng)15％的數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。雖然增幅次于后起的北京現(xiàn)代，但是利潤(rùn)率名列全行業(yè)*。
幾年功夫，人們似乎已經(jīng)習(xí)慣了廣州本田這樣的快速增長(zhǎng)，但是這家汽車公司突然在2005年調(diào)低了自己的增長(zhǎng)計(jì)劃，銷售汽車從去年的20.2萬(wàn)輛微升到今年的23萬(wàn)輛，以往動(dòng)輒70%以上的增長(zhǎng)率一下子降低到15％。盡管廣州本田執(zhí)行副總經(jīng)理曾慶洪認(rèn)為目前市場(chǎng)環(huán)境下還要求高增長(zhǎng)并不現(xiàn)實(shí)，但是這一數(shù)字明顯偏低，甚至低于*信息中心預(yù)測(cè)的17%的乘用車市場(chǎng)整體增長(zhǎng)幅度。
廣州本田的產(chǎn)能限制或許是這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)答案。一些人在惋惜其發(fā)展勢(shì)頭的暫時(shí)延緩。但是曾慶洪卻認(rèn)為這正是廣州本田的成功之道，他在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)自信地聲稱：“街邊的錢是賺不完的，我們以自己的節(jié)奏按部就班地進(jìn)行?！?BR>
本田節(jié)奏
廣州本田最初并未想到自己能夠有今天這樣漂亮的成績(jī)。鮮為人知的事實(shí)是，它最初設(shè)計(jì)的年產(chǎn)能是3萬(wàn)輛，并且將年產(chǎn)銷5萬(wàn)輛的目標(biāo)放到了2005年。結(jié)果變化大大超越計(jì)劃，其年產(chǎn)能隨著市場(chǎng)需求逐步擴(kuò)展到6萬(wàn)輛、12萬(wàn)輛和2004年達(dá)到的24萬(wàn)輛極限。
這是本田技研一直堅(jiān)持的謹(jǐn)慎投資策略，本田在海外的所有汽車廠都是從小規(guī)模開(kāi)始慢慢發(fā)展起來(lái)的，即使在成熟的美國(guó)市場(chǎng)，本田最初的投資同樣小心翼翼——美國(guó)汽車市場(chǎng)年規(guī)模是1000萬(wàn)輛，本田的投產(chǎn)規(guī)模僅為15萬(wàn)輛。
然而，按照汽車業(yè)內(nèi)普遍的說(shuō)法，如果生產(chǎn)本田雅閣這樣的轎車，年生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 10 萬(wàn)輛才能發(fā)揮*效益。廣州本田卻在其產(chǎn)能的每一階段都能發(fā)揮*效益，它有賴于“從小開(kāi)始、循序漸進(jìn)”、“發(fā)揮有限投資*效益”的本田經(jīng)驗(yàn)，而這也是在利潤(rùn)率上同行難以望其項(xiàng)背的訣竅所在。
事實(shí)上，廣州本田當(dāng)年邁出*步的代價(jià)就頗為低廉。在以11.6億元買下廣州標(biāo)致舊工廠，再用5億元進(jìn)行改造后，它當(dāng)年形成了年產(chǎn)3萬(wàn)輛的規(guī)模。廣州本田的經(jīng)驗(yàn)在于，其后每一次擴(kuò)展產(chǎn)能，它都是從成本最小化和效益*化出發(fā)，確定生產(chǎn)線工藝裝備的生產(chǎn)效率、機(jī)械化、自動(dòng)化程度。
以汽車涂裝為例，在保證制造質(zhì)量的前提下，它經(jīng)歷了從人工空氣輔助噴涂，到自動(dòng)噴涂機(jī)靜電噴涂，再到自動(dòng)噴涂機(jī)和噴涂機(jī)器人工作站幾個(gè)階段?，F(xiàn)廣州本田生產(chǎn)部部長(zhǎng)陳建偉說(shuō)：“只有當(dāng)訓(xùn)練有素的噴涂工需求和涂料利用率成為制約生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的因素時(shí)，機(jī)械化、自動(dòng)化噴涂才成為突破口。”
廣州本田力求達(dá)到人和機(jī)器的*化組合。在完成24萬(wàn)輛產(chǎn)能改造之前，它的廠房算是國(guó)內(nèi)主流轎車企業(yè)中最為簡(jiǎn)陋的一家，但其現(xiàn)場(chǎng)管理水平卻可能名列前茅。廣州本田員工熟知一個(gè)名為NGH（NEW GUANGZHOU HONDA）的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)?；顒?dòng)力圖營(yíng)造一個(gè)尊重個(gè)性的工作環(huán)境，發(fā)揮每個(gè)員工的能力，使其能夠不斷提出改進(jìn)工作的建議。
利用春節(jié)、五一和十一等所有可能停工的假期，廣州本田不斷進(jìn)行擴(kuò)大產(chǎn)能的改造。2004年7月1日，廣州本田擁有了國(guó)內(nèi)首條單線雙班日產(chǎn)1000臺(tái)的生產(chǎn)線，這已經(jīng)達(dá)到了本田工廠的全球標(biāo)準(zhǔn)。廣州本田為此共設(shè)有250個(gè)班長(zhǎng)，生產(chǎn)一臺(tái)車的時(shí)間從130秒縮短到了50秒。廣州本田生產(chǎn)的雅閣轎車甚至獲得了本田海外工廠質(zhì)量測(cè)評(píng)*名。
1990 年代初期成立的神龍富康公司，最初的設(shè)計(jì)產(chǎn)能為15萬(wàn)輛，但由于銷量的限制，其最多時(shí)的產(chǎn)量?jī)H僅達(dá)到其設(shè)計(jì)產(chǎn)能的三分之一，為此背負(fù)了龐大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。廣州本田不愿意透露24萬(wàn)輛產(chǎn)能改造完畢后的總投入，但是曾慶洪表示，廣州本田固定成本分?jǐn)偤艿?，是?duì)手的幾分之一。他說(shuō)：“如果以10萬(wàn)臺(tái)的投資做3萬(wàn)臺(tái)的車，我就死定了。廣州本田一開(kāi)始要做大，如果服務(wù)網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有做好，我們的配套跟不上，我的員工培訓(xùn)跟不上，越做多越死?！?BR>
在廣州本田，還有*汽車界最為謙遜的主管人員，他們的工資一般低于其它在華汽車合資廠。在廣州本田70萬(wàn)平方米的小廠區(qū)內(nèi)，核心區(qū)域是一棟 3 層的小樓。一樓是員工們的更衣室和所有人的會(huì)客室，二樓是管理人員的辦公樓，公司高層管理人員享受的只是一間玻璃隔開(kāi)的單間；三樓是能夠供1000人吃飯的員工食堂。
2004年11月，廣州本田第二工廠奠基，18個(gè)月后，廣州本田的年產(chǎn)能將增加12萬(wàn)輛。廣州本田稱未來(lái)將能夠把工時(shí)大體相近的車型放在同一條線上生產(chǎn)，由此“打造更強(qiáng)的成本體系”?，F(xiàn)在雅閣、飛度和奧德賽全部由一條生產(chǎn)線組裝完成，這樣做盡管可以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，但由于車型不同，所需要生產(chǎn)工時(shí)不同，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)以及效率不足。
但是新工廠要到2006年建成，這使廣州本田在2005年的產(chǎn)能只能局限在24萬(wàn)輛之內(nèi)，依照它以往每年70%多的增長(zhǎng)幅度，豈不是眼見(jiàn)著錢而不能掙？曾慶洪卻認(rèn)為廣州本田絕不會(huì)提早建立這個(gè)新工廠?！胺駝t光是熟練工人都來(lái)不及培訓(xùn)，就會(huì)造成質(zhì)量問(wèn)題。這樣企業(yè)的品牌，企業(yè)今后的發(fā)展就成問(wèn)題了?！彼f(shuō)，“何況隨著基數(shù)加大，對(duì)手增多，不可能永遠(yuǎn)有那么高的增幅。廣州本田不冒那樣的風(fēng)險(xiǎn)，我寧愿這蛋糕慢慢吃?！?BR>
與其它合資汽車公司相比，廣州本田2006年要達(dá)到的新產(chǎn)能也不算什么。大眾汽車的南北兩公司現(xiàn)在都已經(jīng)有了過(guò)于充裕的產(chǎn)能。曾慶洪表示，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，安全持續(xù)的發(fā)展最為關(guān)鍵。據(jù)了解，廣州本田每一次改造用的都是自己的利潤(rùn)，雙方股東沒(méi)有再投入一分錢。如果更早地建設(shè)第二工廠，顯然將要?jiǎng)佑勉y行的信貸，而這將增加廣州本田的財(cái)務(wù)費(fèi)用，他們也將無(wú)法驕傲地向外表示，公司沒(méi)有一分錢銀行貸款。
成本被曾慶洪視為*汽車業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的最終焦點(diǎn)。當(dāng)年廣州標(biāo)致汽車價(jià)格奇高的一個(gè)重要原因是國(guó)產(chǎn)化零部件配套跟不上。廣本在廣州6年的苦心經(jīng)營(yíng)，已在當(dāng)?shù)嘏嘤鲞m合日系車廠生存的基本土壤。在廣本的周圍，聚攏著160多家為其配套的汽車零部件廠商。到2004年底，雅閣的國(guó)產(chǎn)化率為75%，而飛度則已經(jīng)達(dá)到87%。
用戶喜悅
雅閣(Accord)轎車是廣州本田成功的關(guān)鍵嗎？很多人都在這樣判斷。一個(gè)好的產(chǎn)品決定了一間公司的命運(yùn)。某種程度上的確如此，但又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此。
當(dāng)年在與法國(guó)標(biāo)致的合作難以為繼后，廣州汽車立即著手尋找新的合作伙伴。韓國(guó)現(xiàn)代、德國(guó)歐寶都非常熱切地希望進(jìn)入，中方最終認(rèn)為，日本車無(wú)論其外觀還是經(jīng)濟(jì)性能都比較符合*人的要求。曾經(jīng)擔(dān)任廣州汽車工業(yè)集團(tuán)籌建組副組長(zhǎng)的曾慶洪說(shuō)：“1980年代日本的產(chǎn)品認(rèn)同度比較高，尤其是來(lái)東南沿海比較多，市場(chǎng)容易接受日本車?！?
廣州汽車看中了本田技研。1992 年，本田雅閣首次出口到*，僅3年時(shí)間就躍居*大陸進(jìn)口轎車數(shù)量排行榜首。1996年12月，廣州汽車與日本本田的合資項(xiàng)目啟動(dòng)。在世界上特別是美國(guó)市場(chǎng)連續(xù)多年暢銷的中型轎車雅閣成為合資公司的*款產(chǎn)品。1999年3月，當(dāng)時(shí)*的1998年款雅閣轎車開(kāi)下廣州本田的生產(chǎn)線。這家公司后來(lái)推出的小型轎車飛度(Fit)也是世界上該領(lǐng)域最強(qiáng)產(chǎn)品。
作為晚到者，廣州本田不得不把銷售對(duì)象定位在私人用戶。此前，*汽車銷售對(duì)象大多是*機(jī)構(gòu)、國(guó)營(yíng)企業(yè)和出租行業(yè)，私人用戶很少，購(gòu)買汽車的單位都是各自保養(yǎng)維護(hù)自己的汽車。
廣州本田成為*家開(kāi)辦包括整車銷售、售后服務(wù)、零配件供應(yīng)、信息反饋等四位一體特約經(jīng)銷店（4S店）的汽車公司。即便當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)*的汽車生產(chǎn)企業(yè)——上海大眾也沒(méi)有意識(shí)要實(shí)行這種如今已經(jīng)被*各家汽車公司普遍實(shí)行的銷售模式。在相當(dāng)一段時(shí)間，觀眾在電視里能夠經(jīng)常看到這樣的廣告畫面：幾個(gè)白衣白帽的工人向你微笑，背景是廣州本田的特約經(jīng)銷店。
4S店有力推動(dòng)了廣州本田的汽車銷售。2001年開(kāi)始，廣州本田開(kāi)*風(fēng)氣之先，每年在*的4S店舉辦售后服務(wù)技術(shù)技能競(jìng)賽。2002年2月，廣州本田廣州培訓(xùn)中心正式投入使用。作為亞洲目前*的汽車培訓(xùn)中心之一，它設(shè)有工作車間，模擬實(shí)際服務(wù)流程，向4S店提供更形象的培訓(xùn)。曾慶洪說(shuō)：“國(guó)內(nèi)可能沒(méi)有一家和我們廠一樣的。”2004年，廣州本田汽車已經(jīng)達(dá)到43萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)保有量，公司隨即提升服務(wù)理念，啟動(dòng)“回家看看”的大型服務(wù)項(xiàng)目。
本田創(chuàng)始人本田宗一郎創(chuàng)造了著名的本田承諾：即要實(shí)現(xiàn)三種喜悅——用戶的喜悅、公司的喜悅和銷售商的喜悅——其中用戶的喜悅被認(rèn)為是*位的喜悅，只有有了用戶的喜悅，才可能有公司的喜悅和銷售商的喜悅。
2004年，*汽車行業(yè)開(kāi)始實(shí)行召回制度。而業(yè)內(nèi)眾所周知的是，廣州本田早在2002年就在事實(shí)上開(kāi)了我國(guó)汽車召回制度的先河，至今讓人感嘆。
最令人刮目相看的一次發(fā)生在2004年的6月。當(dāng)時(shí)，廣州本田接到一例2003年生產(chǎn)的雅閣轎車燃油箱體與箱內(nèi)燃油室支架焊點(diǎn)處振裂的市場(chǎng)報(bào)告，調(diào)查發(fā)現(xiàn)是因?yàn)槠嚳焖偻ㄟ^(guò)顛簸路面劇烈振動(dòng)焊點(diǎn)所致。
廣州本田發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后立即通知本田總部，同時(shí)免費(fèi)為所有可能發(fā)生此問(wèn)題的用戶更換油箱，此舉一共花費(fèi)人民幣2億元。 “這實(shí)際也就是油箱內(nèi)部的一個(gè)焊點(diǎn)問(wèn)題，它不會(huì)造成安全事故?！痹鴳c洪說(shuō)，“但是我們必須保證用戶的滿意，質(zhì)量和服務(wù)不能保證，什么都不用談了。”
所有召回事件，廣州本田對(duì)公眾并不隱瞞，反而成功通過(guò)媒體使公眾加深了對(duì)自己的理解。據(jù)說(shuō)，前總經(jīng)理門脅轟二因?yàn)槌鲧R太多遭到本田總部的批評(píng)，認(rèn)為其“工作做得好就驕傲”。
按自己的想法定價(jià)
作為日本第二大汽車制造商，本田不可能滿足于其現(xiàn)在所處的世界汽車“六加二”格局中的第七位置。
改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)就在*。*汽車市場(chǎng)2004年突然轉(zhuǎn)向低迷并不能阻擋廣州本田的擴(kuò)張步伐，年產(chǎn)12萬(wàn)輛汽車的第二工廠在廣州本田現(xiàn)有工廠30公里之外的增城新塘開(kāi)工建設(shè)。《環(huán)球企業(yè)家》了解到，如果僅僅為了這12萬(wàn)輛產(chǎn)能，廣州本田現(xiàn)有工廠的空間完全可以滿足。曾慶洪也明確告訴媒體，這只是起步階段的產(chǎn)能。
與此同時(shí)，東風(fēng)本田年產(chǎn)3萬(wàn)輛擴(kuò)大到12萬(wàn)輛的工程也同步進(jìn)行。本田希望未來(lái)在*至少保持其在本土或在美國(guó)已經(jīng)占有的10％市場(chǎng)份額?，F(xiàn)有的產(chǎn)能不能滿足這一點(diǎn)。本田*投資公司總經(jīng)理兵后篤芳對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示：“我們對(duì)未來(lái)的期待值很高，我們只是按照自己的想法來(lái)做，不會(huì)追隨別人。”
事實(shí)上，廣州本田當(dāng)初以低價(jià)推出2003年款新雅閣的行動(dòng)已經(jīng)露出端倪。2003年1月15日，廣州本田全新設(shè)計(jì)的2003年款雅閣轎車在*下線，對(duì)外公布價(jià)格每臺(tái)25.98萬(wàn)元，比2.3升1998年款29.8萬(wàn)元的雅閣低了將近4萬(wàn)元，令外界瞠目結(jié)舌，*汽車市場(chǎng)單車高利的盈利模式因新雅閣的出現(xiàn)而面臨終結(jié)。
廣州本田給出的一個(gè)理由是，與前一年相比，其產(chǎn)銷量提高近一倍，銷量上去了就有能力把單車的成本降下來(lái)，從而有能力制定出更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。產(chǎn)銷量的變化改變了廣本的贏利模式——由保證單車?yán)麧?rùn)發(fā)展到保證總量利潤(rùn)。但是這種說(shuō)法顯然無(wú)法服人。
當(dāng)時(shí)，廣州本田擴(kuò)能后給新雅閣預(yù)留的產(chǎn)能也僅僅為7萬(wàn)輛，業(yè)內(nèi)人士無(wú)不認(rèn)為，它根本滿足不了市場(chǎng)的需求，這家公司有理由把價(jià)格定得更高。事實(shí)上，即使是廣州本田的舊款雅閣，其市場(chǎng)形勢(shì)也一直順利。而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)策略一般都取“高開(kāi)低走”的價(jià)格體系，根據(jù)市場(chǎng)和銷售狀況不斷地調(diào)低價(jià)格。但是廣州本田對(duì)唾手可得的利潤(rùn)竟然沒(méi)有動(dòng)心。
外界注意到，新雅閣公布價(jià)格前夕，上海通用的新車別克君威豪華版剛剛公布價(jià)格，但是其與新雅閣接近的車型卻拖到了后面。新雅閣出人意料的低價(jià)令別克君威不得不在一周后宣布與之接近的價(jià)格。表面上，廣州本田新雅閣無(wú)意中奠定了同級(jí)車的價(jià)格基準(zhǔn)，實(shí)際上卻使廣州本田一舉進(jìn)入*汽車行業(yè)的主流地位。在*，廣州本田的影響力一直在南北大眾、上海通用之下，新雅閣定價(jià)一役顯示其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面過(guò)招并戰(zhàn)而勝之的信心和先手——廣州本田讓掉的那塊利益，同行也無(wú)法獲得。
上海一位不愿具名的汽車分析師告訴《環(huán)球企業(yè)家》，如同當(dāng)年本田進(jìn)入世界*的美國(guó)市場(chǎng)一樣，廣州本田的做法是一種戰(zhàn)略性舉措。1980年，本田戰(zhàn)略性地進(jìn)入美國(guó)并率先在當(dāng)?shù)亟◤S。先前，本田在美國(guó)市場(chǎng)的銷量一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于豐田和日產(chǎn)，在美國(guó)建廠的結(jié)果使在日本本土市場(chǎng)上還是較小廠商的本田，在1985年一躍成為美國(guó)最*的日本汽車品牌。
曾慶洪也間接承認(rèn)這個(gè)理由。他在新雅閣下線的儀式上說(shuō)，“一款中高檔轎車不斷地調(diào)整價(jià)格，會(huì)影響顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，不利于品牌的長(zhǎng)期建設(shè)?！焙髞?lái)小型車飛度上市，廣州本田執(zhí)行的也是曾慶洪所稱的為了“持續(xù)發(fā)展”的“超前定價(jià)”策略。他強(qiáng)調(diào)，廣州本田用獨(dú)立的方式經(jīng)營(yíng)自己的公司，用本田的理念經(jīng)營(yíng)自己的公司，不會(huì)像其他廠家一樣靠持續(xù)降價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者。
但是此時(shí)，它已經(jīng)獲得了對(duì)手所不能得到的好處——由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，它在每一個(gè)車型上并不需要花太多的錢進(jìn)行促銷，客戶口口相傳的品牌傳播模式使廣州本田的廣告投入可能為合資汽車公司中最少的一家。今年，許多汽車生產(chǎn)廠家都面臨很大的庫(kù)存壓力，但廣州本田一直實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。當(dāng)然，廣州本田因?yàn)橹虚g商加價(jià)銷售自己的產(chǎn)品而蒙受一定程度的批評(píng)，但是一款今天還有人愿意排隊(duì)加價(jià)購(gòu)買的產(chǎn)品，不能不受到人們的尊敬。
誰(shuí)做得好誰(shuí)就贏得未來(lái)
最近的日子里，廣州本田正在全公司上下討論一個(gè)廣本人應(yīng)該具有的形象問(wèn)題。討論緣起于廣州本田總經(jīng)辦主任錢明慧發(fā)現(xiàn)新來(lái)的*生在一些迎賓場(chǎng)合臉上沒(méi)有笑容，她告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“廣本是很*，但是我們絕對(duì)不能躺在上面睡大覺(jué)，要謙虛、樸素，這種很原始很古老的東西我們必須保持，就這么簡(jiǎn)單?！?BR>
暗戰(zhàn)已經(jīng)在進(jìn)行。2003年7月，本田技研與東風(fēng)汽車的合資公司東風(fēng)本田成立。這是本田在*的第二家合資汽車公司，廣州本田難免感到失落。2004年4月，東風(fēng)本田投產(chǎn)本田出色的SUV汽車C－RV。更令廣州本田不悅的是自己一直想引進(jìn)的本田思域（Civic）也落入東風(fēng)本田手中。當(dāng)廣州本田宣布建立新工廠的時(shí)候，東風(fēng)本田的產(chǎn)能也將增加。在廣州本田新工廠奠基前夕，從東風(fēng)本田傳出本田又將把其豪華車型里程（Legend）放到武漢生產(chǎn)的消息。盡管兵后篤芳親自辟謠，但是有媒體暗示廣州本田未來(lái)可能無(wú)新車推出。
對(duì)此，本田強(qiáng)調(diào)自己對(duì)這兩家合資公司并沒(méi)有厚此薄彼，差別只在于各自產(chǎn)品檔次上的錯(cuò)位，以形成互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。兵后篤芳給《環(huán)球企業(yè)家》解釋說(shuō)：“我們沒(méi)有把兩個(gè)企業(yè)放到一個(gè)天平上去秤?！钡窃鴳c洪卻毫不掩飾自己的態(tài)度：“現(xiàn)在做車不是什么難的事情。就看市場(chǎng)。我能力上去了，我市場(chǎng)有，什么車都有。比如本田Aucra。所以我只能這樣說(shuō)，誰(shuí)做得好給誰(shuí)?！?BR>
顯而易見(jiàn)的是，2004年?yáng)|風(fēng)本田的C－RV銷售并沒(méi)有完成預(yù)定目標(biāo)，而本田卻還在為其擴(kuò)產(chǎn)添車，于是傳言四起?！叭绻F(xiàn)在就說(shuō)本田將厚東風(fēng)本田而薄廣州本田那是喪失了起碼的判斷力?！碧旖虻囊晃黄噷＜腋嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“C－RV去年銷售并不理想，你不能說(shuō)本田就此就不要給東風(fēng)本田新車了，它還要試驗(yàn)東本。事實(shí)上，東本如果未來(lái)做好了，最多也是跟廣本打個(gè)平手?，F(xiàn)在不是廣州本田要更多的證明自己，而是東風(fēng)本田必須要證明自己?！?BR>
也許廣州本田并不愿意只是跟東風(fēng)本田平起平坐。美國(guó)通用汽車?yán)蒙虾Ｍㄓ闷嚳v橫*天下的范例應(yīng)該是一個(gè)誘惑。而大眾汽車在*一手牽?jī)杉抑圃旄?jìng)爭(zhēng)的模式也是前車之鑒。事實(shí)上，幾乎在廢墟上誕生的廣州本田在過(guò)去的6年里顯示出了多方面的才能，而雙方合作之愉快在國(guó)內(nèi)可能僅次于上汽集團(tuán)與美國(guó)通用。
廣州本田的中外雙方不能過(guò)多地干涉廣州本田作為一家獨(dú)立公司的運(yùn)作。如同當(dāng)年上汽集團(tuán)與美國(guó)通用合資談判陷入僵局時(shí)，胡茂元提出了“SGM is the first”一樣，廣州本田同樣如此。中日雙方在合資公司中地位對(duì)等，重大事情的決定權(quán)在廣州本田，而且必須日方總經(jīng)理和中方執(zhí)行副總經(jīng)理聯(lián)合簽字才可通行。
“我跟日本人打交道６年了，什么事情大家講明白。他不能說(shuō)了算，我也不能說(shuō)了算。一定要大家有情有理，而且原則問(wèn)題不能讓?！蓖粯拥男€(gè)子強(qiáng)人曾慶紅說(shuō)，“文化不同，思維方法不同，不鬧不可能的。關(guān)起門來(lái)罵，出了這個(gè)門就說(shuō)統(tǒng)一的話，沒(méi)有統(tǒng)一不說(shuō)?！?BR>
廣州汽車確實(shí)對(duì)于廣州本田疼愛(ài)有加。誰(shuí)都想盡可能多地選擇自己的配套廠家，然而廣州本田在40%國(guó)產(chǎn)化率實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，出于對(duì)質(zhì)量的追求，在配套企業(yè)選擇上被公認(rèn)為大公無(wú)私。廣東省內(nèi)的采購(gòu)量，無(wú)論在廠家數(shù)量還是采購(gòu)價(jià)值上都不到三分之一，上海有三分之一多，*各地其它地方占了三分之一多。在廣州，專為廣本配套的火車支線伸延到廣本廠區(qū)，轎車上火車后直接拉到各大區(qū)的倉(cāng)庫(kù)，大大減少了火車———汽車的二次物流成本。這在*汽車行業(yè)是*的。
理性審視，本田對(duì)于廣州本田也是格外倚重。一個(gè)*象征意味的情景是，2004年底的廣州汽車展覽上，與廣州合作取得巨*功的本田與廣州本田一道在首屆廣州汽車展上要了1500平方米當(dāng)屆*的展出面積，體現(xiàn)本田形象和技術(shù)的高智能機(jī)器人ASIMO熱鬧迎賓獲得了巨*功，而在另外一個(gè)展館的東風(fēng)本田則顯得相當(dāng)失落。
當(dāng)然，廣州本田還必須繼續(xù)展現(xiàn)它的成功。2004年，廣州本田的特約經(jīng)銷商已經(jīng)達(dá)到250家，分布在華南、華東、華北、西南四個(gè)大區(qū)。2005年，它希望把中小城市的銷售網(wǎng)絡(luò)布置完畢。廣本生產(chǎn)的奧德賽在*MPV市場(chǎng)上一直沒(méi)有斗過(guò)上海通用的別克GL8，現(xiàn)在，新款?yuàn)W德賽將在今年上半年推出，這是它證明自己的又一次機(jī)會(huì)。
沒(méi)有掌聲、沒(méi)有擁抱、沒(méi)有香檳酒，甚至連一張合影也沒(méi)有，1997年3月一個(gè)星期五的深夜，廣州標(biāo)致汽車中外方終止合作的談判在抑郁的氛圍中簽字結(jié)束。法國(guó)人在巨虧29億元人民幣的重壓之下黯然撤出*，將其在廣州標(biāo)致中持有的股份以一法郎的價(jià)格留給了廣汽集團(tuán)。
一年零4個(gè)月之后，新的合資企業(yè)廣州本田在廣州標(biāo)致留下的破敗廠房和老舊設(shè)備的基礎(chǔ)上宣告成立，廣州本田首任總經(jīng)理門脅轟二在工廠大門口召開(kāi)的員工大會(huì)上，提出的*個(gè)任務(wù)是“先打掃衛(wèi)生”。他立下了如此軍令狀：“進(jìn)口（食堂）和出口（廁所）我負(fù)責(zé)，其它中間環(huán)節(jié)靠大家?！?BR>
脫下藍(lán)色工作服，廣州標(biāo)致工人迅速成為身穿白色工作服的廣州本田工人，他們被要求創(chuàng)造這樣的環(huán)境——白色服裝歷三天而不臟。廣州本田做到了這一點(diǎn)，而更難做到的是在*汽車市場(chǎng)連續(xù)6年高速增長(zhǎng)的奇跡，他們也實(shí)現(xiàn)了。
廣州本田的產(chǎn)能從投產(chǎn)時(shí)的3萬(wàn)輛擴(kuò)展到2004年的24萬(wàn)輛，銷售額幾乎同步快速增長(zhǎng)，而其盈利能力也被公認(rèn)為行業(yè)之冠。在*汽車市場(chǎng)整體低迷的2004年，廣州本田以累計(jì)產(chǎn)銷轎車20.2萬(wàn)輛同比增長(zhǎng)73％的成績(jī)單，將行業(yè)產(chǎn)銷平均增長(zhǎng)15％的數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。雖然增幅次于后起的北京現(xiàn)代，但是利潤(rùn)率名列全行業(yè)*。
幾年功夫，人們似乎已經(jīng)習(xí)慣了廣州本田這樣的快速增長(zhǎng)，但是這家汽車公司突然在2005年調(diào)低了自己的增長(zhǎng)計(jì)劃，銷售汽車從去年的20.2萬(wàn)輛微升到今年的23萬(wàn)輛，以往動(dòng)輒70%以上的增長(zhǎng)率一下子降低到15％。盡管廣州本田執(zhí)行副總經(jīng)理曾慶洪認(rèn)為目前市場(chǎng)環(huán)境下還要求高增長(zhǎng)并不現(xiàn)實(shí)，但是這一數(shù)字明顯偏低，甚至低于*信息中心預(yù)測(cè)的17%的乘用車市場(chǎng)整體增長(zhǎng)幅度。
廣州本田的產(chǎn)能限制或許是這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)答案。一些人在惋惜其發(fā)展勢(shì)頭的暫時(shí)延緩。但是曾慶洪卻認(rèn)為這正是廣州本田的成功之道，他在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)自信地聲稱：“街邊的錢是賺不完的，我們以自己的節(jié)奏按部就班地進(jìn)行?！?BR>
本田節(jié)奏
廣州本田最初并未想到自己能夠有今天這樣漂亮的成績(jī)。鮮為人知的事實(shí)是，它最初設(shè)計(jì)的年產(chǎn)能是3萬(wàn)輛，并且將年產(chǎn)銷5萬(wàn)輛的目標(biāo)放到了2005年。結(jié)果變化大大超越計(jì)劃，其年產(chǎn)能隨著市場(chǎng)需求逐步擴(kuò)展到6萬(wàn)輛、12萬(wàn)輛和2004年達(dá)到的24萬(wàn)輛極限。
這是本田技研一直堅(jiān)持的謹(jǐn)慎投資策略，本田在海外的所有汽車廠都是從小規(guī)模開(kāi)始慢慢發(fā)展起來(lái)的，即使在成熟的美國(guó)市場(chǎng)，本田最初的投資同樣小心翼翼——美國(guó)汽車市場(chǎng)年規(guī)模是1000萬(wàn)輛，本田的投產(chǎn)規(guī)模僅為15萬(wàn)輛。
然而，按照汽車業(yè)內(nèi)普遍的說(shuō)法，如果生產(chǎn)本田雅閣這樣的轎車，年生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 10 萬(wàn)輛才能發(fā)揮*效益。廣州本田卻在其產(chǎn)能的每一階段都能發(fā)揮*效益，它有賴于“從小開(kāi)始、循序漸進(jìn)”、“發(fā)揮有限投資*效益”的本田經(jīng)驗(yàn)，而這也是在利潤(rùn)率上同行難以望其項(xiàng)背的訣竅所在。
事實(shí)上，廣州本田當(dāng)年邁出*步的代價(jià)就頗為低廉。在以11.6億元買下廣州標(biāo)致舊工廠，再用5億元進(jìn)行改造后，它當(dāng)年形成了年產(chǎn)3萬(wàn)輛的規(guī)模。廣州本田的經(jīng)驗(yàn)在于，其后每一次擴(kuò)展產(chǎn)能，它都是從成本最小化和效益*化出發(fā)，確定生產(chǎn)線工藝裝備的生產(chǎn)效率、機(jī)械化、自動(dòng)化程度。
以汽車涂裝為例，在保證制造質(zhì)量的前提下，它經(jīng)歷了從人工空氣輔助噴涂，到自動(dòng)噴涂機(jī)靜電噴涂，再到自動(dòng)噴涂機(jī)和噴涂機(jī)器人工作站幾個(gè)階段?，F(xiàn)廣州本田生產(chǎn)部部長(zhǎng)陳建偉說(shuō)：“只有當(dāng)訓(xùn)練有素的噴涂工需求和涂料利用率成為制約生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的因素時(shí)，機(jī)械化、自動(dòng)化噴涂才成為突破口。”
廣州本田力求達(dá)到人和機(jī)器的*化組合。在完成24萬(wàn)輛產(chǎn)能改造之前，它的廠房算是國(guó)內(nèi)主流轎車企業(yè)中最為簡(jiǎn)陋的一家，但其現(xiàn)場(chǎng)管理水平卻可能名列前茅。廣州本田員工熟知一個(gè)名為NGH（NEW GUANGZHOU HONDA）的現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng)?；顒?dòng)力圖營(yíng)造一個(gè)尊重個(gè)性的工作環(huán)境，發(fā)揮每個(gè)員工的能力，使其能夠不斷提出改進(jìn)工作的建議。
利用春節(jié)、五一和十一等所有可能停工的假期，廣州本田不斷進(jìn)行擴(kuò)大產(chǎn)能的改造。2004年7月1日，廣州本田擁有了國(guó)內(nèi)首條單線雙班日產(chǎn)1000臺(tái)的生產(chǎn)線，這已經(jīng)達(dá)到了本田工廠的全球標(biāo)準(zhǔn)。廣州本田為此共設(shè)有250個(gè)班長(zhǎng)，生產(chǎn)一臺(tái)車的時(shí)間從130秒縮短到了50秒。廣州本田生產(chǎn)的雅閣轎車甚至獲得了本田海外工廠質(zhì)量測(cè)評(píng)*名。
1990 年代初期成立的神龍富康公司，最初的設(shè)計(jì)產(chǎn)能為15萬(wàn)輛，但由于銷量的限制，其最多時(shí)的產(chǎn)量?jī)H僅達(dá)到其設(shè)計(jì)產(chǎn)能的三分之一，為此背負(fù)了龐大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。廣州本田不愿意透露24萬(wàn)輛產(chǎn)能改造完畢后的總投入，但是曾慶洪表示，廣州本田固定成本分?jǐn)偤艿?，是?duì)手的幾分之一。他說(shuō)：“如果以10萬(wàn)臺(tái)的投資做3萬(wàn)臺(tái)的車，我就死定了。廣州本田一開(kāi)始要做大，如果服務(wù)網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有做好，我們的配套跟不上，我的員工培訓(xùn)跟不上，越做多越死?！?BR>
在廣州本田，還有*汽車界最為謙遜的主管人員，他們的工資一般低于其它在華汽車合資廠。在廣州本田70萬(wàn)平方米的小廠區(qū)內(nèi)，核心區(qū)域是一棟 3 層的小樓。一樓是員工們的更衣室和所有人的會(huì)客室，二樓是管理人員的辦公樓，公司高層管理人員享受的只是一間玻璃隔開(kāi)的單間；三樓是能夠供1000人吃飯的員工食堂。
2004年11月，廣州本田第二工廠奠基，18個(gè)月后，廣州本田的年產(chǎn)能將增加12萬(wàn)輛。廣州本田稱未來(lái)將能夠把工時(shí)大體相近的車型放在同一條線上生產(chǎn)，由此“打造更強(qiáng)的成本體系”?，F(xiàn)在雅閣、飛度和奧德賽全部由一條生產(chǎn)線組裝完成，這樣做盡管可以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，但由于車型不同，所需要生產(chǎn)工時(shí)不同，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)以及效率不足。
但是新工廠要到2006年建成，這使廣州本田在2005年的產(chǎn)能只能局限在24萬(wàn)輛之內(nèi)，依照它以往每年70%多的增長(zhǎng)幅度，豈不是眼見(jiàn)著錢而不能掙？曾慶洪卻認(rèn)為廣州本田絕不會(huì)提早建立這個(gè)新工廠?！胺駝t光是熟練工人都來(lái)不及培訓(xùn)，就會(huì)造成質(zhì)量問(wèn)題。這樣企業(yè)的品牌，企業(yè)今后的發(fā)展就成問(wèn)題了?！彼f(shuō)，“何況隨著基數(shù)加大，對(duì)手增多，不可能永遠(yuǎn)有那么高的增幅。廣州本田不冒那樣的風(fēng)險(xiǎn)，我寧愿這蛋糕慢慢吃?！?BR>
與其它合資汽車公司相比，廣州本田2006年要達(dá)到的新產(chǎn)能也不算什么。大眾汽車的南北兩公司現(xiàn)在都已經(jīng)有了過(guò)于充裕的產(chǎn)能。曾慶洪表示，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，安全持續(xù)的發(fā)展最為關(guān)鍵。據(jù)了解，廣州本田每一次改造用的都是自己的利潤(rùn)，雙方股東沒(méi)有再投入一分錢。如果更早地建設(shè)第二工廠，顯然將要?jiǎng)佑勉y行的信貸，而這將增加廣州本田的財(cái)務(wù)費(fèi)用，他們也將無(wú)法驕傲地向外表示，公司沒(méi)有一分錢銀行貸款。
成本被曾慶洪視為*汽車業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的最終焦點(diǎn)。當(dāng)年廣州標(biāo)致汽車價(jià)格奇高的一個(gè)重要原因是國(guó)產(chǎn)化零部件配套跟不上。廣本在廣州6年的苦心經(jīng)營(yíng)，已在當(dāng)?shù)嘏嘤鲞m合日系車廠生存的基本土壤。在廣本的周圍，聚攏著160多家為其配套的汽車零部件廠商。到2004年底，雅閣的國(guó)產(chǎn)化率為75%，而飛度則已經(jīng)達(dá)到87%。
用戶喜悅
雅閣(Accord)轎車是廣州本田成功的關(guān)鍵嗎？很多人都在這樣判斷。一個(gè)好的產(chǎn)品決定了一間公司的命運(yùn)。某種程度上的確如此，但又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此。
當(dāng)年在與法國(guó)標(biāo)致的合作難以為繼后，廣州汽車立即著手尋找新的合作伙伴。韓國(guó)現(xiàn)代、德國(guó)歐寶都非常熱切地希望進(jìn)入，中方最終認(rèn)為，日本車無(wú)論其外觀還是經(jīng)濟(jì)性能都比較符合*人的要求。曾經(jīng)擔(dān)任廣州汽車工業(yè)集團(tuán)籌建組副組長(zhǎng)的曾慶洪說(shuō)：“1980年代日本的產(chǎn)品認(rèn)同度比較高，尤其是來(lái)東南沿海比較多，市場(chǎng)容易接受日本車?！?
廣州汽車看中了本田技研。1992 年，本田雅閣首次出口到*，僅3年時(shí)間就躍居*大陸進(jìn)口轎車數(shù)量排行榜首。1996年12月，廣州汽車與日本本田的合資項(xiàng)目啟動(dòng)。在世界上特別是美國(guó)市場(chǎng)連續(xù)多年暢銷的中型轎車雅閣成為合資公司的*款產(chǎn)品。1999年3月，當(dāng)時(shí)*的1998年款雅閣轎車開(kāi)下廣州本田的生產(chǎn)線。這家公司后來(lái)推出的小型轎車飛度(Fit)也是世界上該領(lǐng)域最強(qiáng)產(chǎn)品。
作為晚到者，廣州本田不得不把銷售對(duì)象定位在私人用戶。此前，*汽車銷售對(duì)象大多是*機(jī)構(gòu)、國(guó)營(yíng)企業(yè)和出租行業(yè)，私人用戶很少，購(gòu)買汽車的單位都是各自保養(yǎng)維護(hù)自己的汽車。
廣州本田成為*家開(kāi)辦包括整車銷售、售后服務(wù)、零配件供應(yīng)、信息反饋等四位一體特約經(jīng)銷店（4S店）的汽車公司。即便當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)*的汽車生產(chǎn)企業(yè)——上海大眾也沒(méi)有意識(shí)要實(shí)行這種如今已經(jīng)被*各家汽車公司普遍實(shí)行的銷售模式。在相當(dāng)一段時(shí)間，觀眾在電視里能夠經(jīng)常看到這樣的廣告畫面：幾個(gè)白衣白帽的工人向你微笑，背景是廣州本田的特約經(jīng)銷店。
4S店有力推動(dòng)了廣州本田的汽車銷售。2001年開(kāi)始，廣州本田開(kāi)*風(fēng)氣之先，每年在*的4S店舉辦售后服務(wù)技術(shù)技能競(jìng)賽。2002年2月，廣州本田廣州培訓(xùn)中心正式投入使用。作為亞洲目前*的汽車培訓(xùn)中心之一，它設(shè)有工作車間，模擬實(shí)際服務(wù)流程，向4S店提供更形象的培訓(xùn)。曾慶洪說(shuō)：“國(guó)內(nèi)可能沒(méi)有一家和我們廠一樣的。”2004年，廣州本田汽車已經(jīng)達(dá)到43萬(wàn)臺(tái)的市場(chǎng)保有量，公司隨即提升服務(wù)理念，啟動(dòng)“回家看看”的大型服務(wù)項(xiàng)目。
本田創(chuàng)始人本田宗一郎創(chuàng)造了著名的本田承諾：即要實(shí)現(xiàn)三種喜悅——用戶的喜悅、公司的喜悅和銷售商的喜悅——其中用戶的喜悅被認(rèn)為是*位的喜悅，只有有了用戶的喜悅，才可能有公司的喜悅和銷售商的喜悅。
2004年，*汽車行業(yè)開(kāi)始實(shí)行召回制度。而業(yè)內(nèi)眾所周知的是，廣州本田早在2002年就在事實(shí)上開(kāi)了我國(guó)汽車召回制度的先河，至今讓人感嘆。
最令人刮目相看的一次發(fā)生在2004年的6月。當(dāng)時(shí)，廣州本田接到一例2003年生產(chǎn)的雅閣轎車燃油箱體與箱內(nèi)燃油室支架焊點(diǎn)處振裂的市場(chǎng)報(bào)告，調(diào)查發(fā)現(xiàn)是因?yàn)槠嚳焖偻ㄟ^(guò)顛簸路面劇烈振動(dòng)焊點(diǎn)所致。
廣州本田發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后立即通知本田總部，同時(shí)免費(fèi)為所有可能發(fā)生此問(wèn)題的用戶更換油箱，此舉一共花費(fèi)人民幣2億元。 “這實(shí)際也就是油箱內(nèi)部的一個(gè)焊點(diǎn)問(wèn)題，它不會(huì)造成安全事故?！痹鴳c洪說(shuō)，“但是我們必須保證用戶的滿意，質(zhì)量和服務(wù)不能保證，什么都不用談了。”
所有召回事件，廣州本田對(duì)公眾并不隱瞞，反而成功通過(guò)媒體使公眾加深了對(duì)自己的理解。據(jù)說(shuō)，前總經(jīng)理門脅轟二因?yàn)槌鲧R太多遭到本田總部的批評(píng)，認(rèn)為其“工作做得好就驕傲”。
按自己的想法定價(jià)
作為日本第二大汽車制造商，本田不可能滿足于其現(xiàn)在所處的世界汽車“六加二”格局中的第七位置。
改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)就在*。*汽車市場(chǎng)2004年突然轉(zhuǎn)向低迷并不能阻擋廣州本田的擴(kuò)張步伐，年產(chǎn)12萬(wàn)輛汽車的第二工廠在廣州本田現(xiàn)有工廠30公里之外的增城新塘開(kāi)工建設(shè)。《環(huán)球企業(yè)家》了解到，如果僅僅為了這12萬(wàn)輛產(chǎn)能，廣州本田現(xiàn)有工廠的空間完全可以滿足。曾慶洪也明確告訴媒體，這只是起步階段的產(chǎn)能。
與此同時(shí)，東風(fēng)本田年產(chǎn)3萬(wàn)輛擴(kuò)大到12萬(wàn)輛的工程也同步進(jìn)行。本田希望未來(lái)在*至少保持其在本土或在美國(guó)已經(jīng)占有的10％市場(chǎng)份額?，F(xiàn)有的產(chǎn)能不能滿足這一點(diǎn)。本田*投資公司總經(jīng)理兵后篤芳對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示：“我們對(duì)未來(lái)的期待值很高，我們只是按照自己的想法來(lái)做，不會(huì)追隨別人。”
事實(shí)上，廣州本田當(dāng)初以低價(jià)推出2003年款新雅閣的行動(dòng)已經(jīng)露出端倪。2003年1月15日，廣州本田全新設(shè)計(jì)的2003年款雅閣轎車在*下線，對(duì)外公布價(jià)格每臺(tái)25.98萬(wàn)元，比2.3升1998年款29.8萬(wàn)元的雅閣低了將近4萬(wàn)元，令外界瞠目結(jié)舌，*汽車市場(chǎng)單車高利的盈利模式因新雅閣的出現(xiàn)而面臨終結(jié)。
廣州本田給出的一個(gè)理由是，與前一年相比，其產(chǎn)銷量提高近一倍，銷量上去了就有能力把單車的成本降下來(lái)，從而有能力制定出更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。產(chǎn)銷量的變化改變了廣本的贏利模式——由保證單車?yán)麧?rùn)發(fā)展到保證總量利潤(rùn)。但是這種說(shuō)法顯然無(wú)法服人。
當(dāng)時(shí)，廣州本田擴(kuò)能后給新雅閣預(yù)留的產(chǎn)能也僅僅為7萬(wàn)輛，業(yè)內(nèi)人士無(wú)不認(rèn)為，它根本滿足不了市場(chǎng)的需求，這家公司有理由把價(jià)格定得更高。事實(shí)上，即使是廣州本田的舊款雅閣，其市場(chǎng)形勢(shì)也一直順利。而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)策略一般都取“高開(kāi)低走”的價(jià)格體系，根據(jù)市場(chǎng)和銷售狀況不斷地調(diào)低價(jià)格。但是廣州本田對(duì)唾手可得的利潤(rùn)竟然沒(méi)有動(dòng)心。
外界注意到，新雅閣公布價(jià)格前夕，上海通用的新車別克君威豪華版剛剛公布價(jià)格，但是其與新雅閣接近的車型卻拖到了后面。新雅閣出人意料的低價(jià)令別克君威不得不在一周后宣布與之接近的價(jià)格。表面上，廣州本田新雅閣無(wú)意中奠定了同級(jí)車的價(jià)格基準(zhǔn)，實(shí)際上卻使廣州本田一舉進(jìn)入*汽車行業(yè)的主流地位。在*，廣州本田的影響力一直在南北大眾、上海通用之下，新雅閣定價(jià)一役顯示其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面過(guò)招并戰(zhàn)而勝之的信心和先手——廣州本田讓掉的那塊利益，同行也無(wú)法獲得。
上海一位不愿具名的汽車分析師告訴《環(huán)球企業(yè)家》，如同當(dāng)年本田進(jìn)入世界*的美國(guó)市場(chǎng)一樣，廣州本田的做法是一種戰(zhàn)略性舉措。1980年，本田戰(zhàn)略性地進(jìn)入美國(guó)并率先在當(dāng)?shù)亟◤S。先前，本田在美國(guó)市場(chǎng)的銷量一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于豐田和日產(chǎn)，在美國(guó)建廠的結(jié)果使在日本本土市場(chǎng)上還是較小廠商的本田，在1985年一躍成為美國(guó)最*的日本汽車品牌。
曾慶洪也間接承認(rèn)這個(gè)理由。他在新雅閣下線的儀式上說(shuō)，“一款中高檔轎車不斷地調(diào)整價(jià)格，會(huì)影響顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，不利于品牌的長(zhǎng)期建設(shè)?！焙髞?lái)小型車飛度上市，廣州本田執(zhí)行的也是曾慶洪所稱的為了“持續(xù)發(fā)展”的“超前定價(jià)”策略。他強(qiáng)調(diào)，廣州本田用獨(dú)立的方式經(jīng)營(yíng)自己的公司，用本田的理念經(jīng)營(yíng)自己的公司，不會(huì)像其他廠家一樣靠持續(xù)降價(jià)來(lái)吸引消費(fèi)者。
但是此時(shí)，它已經(jīng)獲得了對(duì)手所不能得到的好處——由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，它在每一個(gè)車型上并不需要花太多的錢進(jìn)行促銷，客戶口口相傳的品牌傳播模式使廣州本田的廣告投入可能為合資汽車公司中最少的一家。今年，許多汽車生產(chǎn)廠家都面臨很大的庫(kù)存壓力，但廣州本田一直實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。當(dāng)然，廣州本田因?yàn)橹虚g商加價(jià)銷售自己的產(chǎn)品而蒙受一定程度的批評(píng)，但是一款今天還有人愿意排隊(duì)加價(jià)購(gòu)買的產(chǎn)品，不能不受到人們的尊敬。
誰(shuí)做得好誰(shuí)就贏得未來(lái)
最近的日子里，廣州本田正在全公司上下討論一個(gè)廣本人應(yīng)該具有的形象問(wèn)題。討論緣起于廣州本田總經(jīng)辦主任錢明慧發(fā)現(xiàn)新來(lái)的*生在一些迎賓場(chǎng)合臉上沒(méi)有笑容，她告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“廣本是很*，但是我們絕對(duì)不能躺在上面睡大覺(jué)，要謙虛、樸素，這種很原始很古老的東西我們必須保持，就這么簡(jiǎn)單?！?BR>
暗戰(zhàn)已經(jīng)在進(jìn)行。2003年7月，本田技研與東風(fēng)汽車的合資公司東風(fēng)本田成立。這是本田在*的第二家合資汽車公司，廣州本田難免感到失落。2004年4月，東風(fēng)本田投產(chǎn)本田出色的SUV汽車C－RV。更令廣州本田不悅的是自己一直想引進(jìn)的本田思域（Civic）也落入東風(fēng)本田手中。當(dāng)廣州本田宣布建立新工廠的時(shí)候，東風(fēng)本田的產(chǎn)能也將增加。在廣州本田新工廠奠基前夕，從東風(fēng)本田傳出本田又將把其豪華車型里程（Legend）放到武漢生產(chǎn)的消息。盡管兵后篤芳親自辟謠，但是有媒體暗示廣州本田未來(lái)可能無(wú)新車推出。
對(duì)此，本田強(qiáng)調(diào)自己對(duì)這兩家合資公司并沒(méi)有厚此薄彼，差別只在于各自產(chǎn)品檔次上的錯(cuò)位，以形成互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。兵后篤芳給《環(huán)球企業(yè)家》解釋說(shuō)：“我們沒(méi)有把兩個(gè)企業(yè)放到一個(gè)天平上去秤?！钡窃鴳c洪卻毫不掩飾自己的態(tài)度：“現(xiàn)在做車不是什么難的事情。就看市場(chǎng)。我能力上去了，我市場(chǎng)有，什么車都有。比如本田Aucra。所以我只能這樣說(shuō)，誰(shuí)做得好給誰(shuí)?！?BR>
顯而易見(jiàn)的是，2004年?yáng)|風(fēng)本田的C－RV銷售并沒(méi)有完成預(yù)定目標(biāo)，而本田卻還在為其擴(kuò)產(chǎn)添車，于是傳言四起?！叭绻F(xiàn)在就說(shuō)本田將厚東風(fēng)本田而薄廣州本田那是喪失了起碼的判斷力?！碧旖虻囊晃黄噷＜腋嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“C－RV去年銷售并不理想，你不能說(shuō)本田就此就不要給東風(fēng)本田新車了，它還要試驗(yàn)東本。事實(shí)上，東本如果未來(lái)做好了，最多也是跟廣本打個(gè)平手?，F(xiàn)在不是廣州本田要更多的證明自己，而是東風(fēng)本田必須要證明自己?！?BR>
也許廣州本田并不愿意只是跟東風(fēng)本田平起平坐。美國(guó)通用汽車?yán)蒙虾Ｍㄓ闷嚳v橫*天下的范例應(yīng)該是一個(gè)誘惑。而大眾汽車在*一手牽?jī)杉抑圃旄?jìng)爭(zhēng)的模式也是前車之鑒。事實(shí)上，幾乎在廢墟上誕生的廣州本田在過(guò)去的6年里顯示出了多方面的才能，而雙方合作之愉快在國(guó)內(nèi)可能僅次于上汽集團(tuán)與美國(guó)通用。
廣州本田的中外雙方不能過(guò)多地干涉廣州本田作為一家獨(dú)立公司的運(yùn)作。如同當(dāng)年上汽集團(tuán)與美國(guó)通用合資談判陷入僵局時(shí)，胡茂元提出了“SGM is the first”一樣，廣州本田同樣如此。中日雙方在合資公司中地位對(duì)等，重大事情的決定權(quán)在廣州本田，而且必須日方總經(jīng)理和中方執(zhí)行副總經(jīng)理聯(lián)合簽字才可通行。
“我跟日本人打交道６年了，什么事情大家講明白。他不能說(shuō)了算，我也不能說(shuō)了算。一定要大家有情有理，而且原則問(wèn)題不能讓?！蓖粯拥男€(gè)子強(qiáng)人曾慶紅說(shuō)，“文化不同，思維方法不同，不鬧不可能的。關(guān)起門來(lái)罵，出了這個(gè)門就說(shuō)統(tǒng)一的話，沒(méi)有統(tǒng)一不說(shuō)?！?BR>
廣州汽車確實(shí)對(duì)于廣州本田疼愛(ài)有加。誰(shuí)都想盡可能多地選擇自己的配套廠家，然而廣州本田在40%國(guó)產(chǎn)化率實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，出于對(duì)質(zhì)量的追求，在配套企業(yè)選擇上被公認(rèn)為大公無(wú)私。廣東省內(nèi)的采購(gòu)量，無(wú)論在廠家數(shù)量還是采購(gòu)價(jià)值上都不到三分之一，上海有三分之一多，*各地其它地方占了三分之一多。在廣州，專為廣本配套的火車支線伸延到廣本廠區(qū)，轎車上火車后直接拉到各大區(qū)的倉(cāng)庫(kù)，大大減少了火車———汽車的二次物流成本。這在*汽車行業(yè)是*的。
理性審視，本田對(duì)于廣州本田也是格外倚重。一個(gè)*象征意味的情景是，2004年底的廣州汽車展覽上，與廣州合作取得巨*功的本田與廣州本田一道在首屆廣州汽車展上要了1500平方米當(dāng)屆*的展出面積，體現(xiàn)本田形象和技術(shù)的高智能機(jī)器人ASIMO熱鬧迎賓獲得了巨*功，而在另外一個(gè)展館的東風(fēng)本田則顯得相當(dāng)失落。
當(dāng)然，廣州本田還必須繼續(xù)展現(xiàn)它的成功。2004年，廣州本田的特約經(jīng)銷商已經(jīng)達(dá)到250家，分布在華南、華東、華北、西南四個(gè)大區(qū)。2005年，它希望把中小城市的銷售網(wǎng)絡(luò)布置完畢。廣本生產(chǎn)的奧德賽在*MPV市場(chǎng)上一直沒(méi)有斗過(guò)上海通用的別克GL8，現(xiàn)在，新款?yuàn)W德賽將在今年上半年推出，這是它證明自己的又一次機(jī)會(huì)。
