管理培訓(xùn)能夠促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，完善企業(yè)整體的管理水平。提升管理水平應(yīng)該是企業(yè)遵循的起碼客觀事實(shí)。企業(yè)都有自己的一套似乎完善的管理培訓(xùn)工具，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理培訓(xùn)工具的更新也是非常必要的。
創(chuàng)新性、普遍性、可借鑒性是評(píng)定企業(yè)管理培訓(xùn)*的基本指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)是平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡是一個(gè)增強(qiáng)公司長期管理的工具。一個(gè)形象的比喻是：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時(shí)采取行動(dòng)解決問題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。
美孚石油USM&R公司在成功實(shí)施平衡計(jì)分卡后，連送油的、開卡車的司機(jī)都會(huì)從他的角度去思考戰(zhàn)略的實(shí)施。送油去加油站時(shí)會(huì)觀察這個(gè)加油站是否達(dá)到服務(wù)要求，了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報(bào)告公司。包括煉油廠的家屬，都在關(guān)注公司目標(biāo)的完成，如果定單完成率等，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略執(zhí)行和績效與每個(gè)人的浮動(dòng)薪酬密切相關(guān)，形成了一種雙贏的效果。在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，美孚石油1993年贏利率行業(yè)倒數(shù)*；實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，它從1995年其贏利率連續(xù)四年保持行業(yè)*。
很多企業(yè)再對(duì)計(jì)分卡持有懷疑態(tài)度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執(zhí)行管理培訓(xùn)呢？答案是，正如哈佛商業(yè)評(píng)論所指出的那樣，平衡計(jì)分卡是一個(gè)有效的管理執(zhí)行工具！在平衡計(jì)分卡背后，一個(gè)簡單的概念就是，組織的管理培訓(xùn)必須落實(shí)為人們能理解并為之采取行動(dòng)的目標(biāo)，要階段性的去執(zhí)行。
成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司往往將管理培訓(xùn)系統(tǒng)的每一部分都重新整合到戰(zhàn)略的重點(diǎn)上，將戰(zhàn)略置于中心地位，這與傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)系統(tǒng)有很大區(qū)別。傳統(tǒng)的*企業(yè)管理培訓(xùn)上企業(yè)是臨時(shí)性、應(yīng)變性的管理培訓(xùn)，但是效果上大家也應(yīng)該可想而知，管理培訓(xùn)的對(duì)象態(tài)度也是管理培訓(xùn)不能夠達(dá)到效果的一個(gè)重要因素，這是值得現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的問題。
總的來說，這些企業(yè)都成功應(yīng)用了以下五條原則：
一、 建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來促進(jìn)變革；
二、 將管理培訓(xùn)落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營中；
三、 圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織；
四、 讓管理培訓(xùn)成為每個(gè)人的工作；
五、 讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。
這五條原則由企業(yè)中的平衡計(jì)分卡的領(lǐng)導(dǎo)人，也是平衡計(jì)分卡方法實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)完成這項(xiàng)工作的，企業(yè)如果能夠成功地運(yùn)用這五條原則為自己的企業(yè)和客戶提供幫助，那么企業(yè)市場的*化應(yīng)該在一段時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)出來。
許多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計(jì)分卡當(dāng)作績效評(píng)估的工具，而不是管理培訓(xùn)的工具；或者把平衡計(jì)分卡作為KPI體系，而沒有考慮它跟企業(yè)管理培訓(xùn)所鏈接，沒有從四個(gè)角度(財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長)來考慮管理培訓(xùn)的目標(biāo)，也沒有考慮四個(gè)角度之間的因果關(guān)系，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個(gè)持續(xù)的管理培訓(xùn)流程。
有人說：*企業(yè)具備什么樣的條件，才能實(shí)施平衡計(jì)分卡？答案很簡單：運(yùn)用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動(dòng)！平衡計(jì)分卡可以用于任何一個(gè)組織，不過需要根據(jù)各個(gè)組織的形勢(shì)度身定制實(shí)施的方法，前提就是要有戰(zhàn)略及高層的決心！
標(biāo)桿學(xué)習(xí)也被稱為標(biāo)桿管理培訓(xùn)或標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式與同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理培訓(xùn)的水平，從中總結(jié)企業(yè)自身的誤區(qū)，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力。標(biāo)桿學(xué)習(xí)已被西方*認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個(gè)管理手段。
開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。面對(duì)佳能、NEC等的步步緊逼，施樂*發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲(chǔ)成本下降了10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元。
標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一整套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟：
*步，確認(rèn)標(biāo)桿管理培訓(xùn)的目標(biāo)；
第二步，確定比較目標(biāo)；
第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿；
第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)和自身的改進(jìn)；
第五步，評(píng)價(jià)與提高。
在應(yīng)用標(biāo)桿管理中需要注意的是：
*步：比較目標(biāo)一定是能夠?yàn)楣咎峁┲档媒梃b信息的公司或個(gè)人，規(guī)模不一定同自己的公司相似，但在標(biāo)桿比較方面是同行業(yè)一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。
第二步：管理培訓(xùn)不同的企業(yè)，選用的標(biāo)桿也不同。譬如一個(gè)企業(yè)的管理培訓(xùn)是以創(chuàng)新制勝；另一個(gè)是以低成本占領(lǐng)運(yùn)營，這兩個(gè)企業(yè)就無法對(duì)標(biāo)。創(chuàng)新制勝的企業(yè)，成本高些有時(shí)候并不是問題。另外，在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)必須將標(biāo)桿管理培訓(xùn)方法同顧客和市場的分析方法結(jié)合起來，從而達(dá)到不斷地滿足消費(fèi)者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培訓(xùn)的漫長過程，而不應(yīng)盲目地仿制競爭對(duì)手的模式。管理告訴你的是應(yīng)該聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄襲其他企業(yè)什么。
目前，標(biāo)桿管理培訓(xùn)在國內(nèi)的應(yīng)用中還暴露出一些問題，譬如：有些企業(yè)沒有分析清楚系統(tǒng)需要優(yōu)化的“要害”；有的企業(yè)提出的管理培訓(xùn)方案不具備操作性，甚至有些不切實(shí)際等。很重要的原因是這些企業(yè)忘記了標(biāo)桿管理培訓(xùn)的根本點(diǎn)：模仿與創(chuàng)新并舉的循環(huán)往復(fù)過程！片面理解標(biāo)桿管理而惰于創(chuàng)新，不但與標(biāo)桿管理培訓(xùn)的初衷背道而馳，而且不會(huì)從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。
要不斷加強(qiáng)與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿足顧客需求的連續(xù)過程。它注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心。它以信息技術(shù)為手段，實(shí)現(xiàn)深入的客戶分析，對(duì)業(yè)務(wù)功能進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，增強(qiáng)客戶的認(rèn)知度和忠誠度，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)的功能。
*寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個(gè)著名品牌網(wǎng)站的客戶信息，利用E-mail行銷工具發(fā)送個(gè)性化的電子郵件和跟蹤消費(fèi)者的行為；在后端，則利用一對(duì)一分析工具，分析客戶的消費(fèi)行為和偏好，讓企業(yè)更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)*化需求。
成功實(shí)施的CRM系統(tǒng)主要包括以下六個(gè)步驟：
1) 確立業(yè)務(wù)目標(biāo)；
2) 成立CRM項(xiàng)目小組；
3) 分析銷售、服務(wù)流程；
4) 選擇供應(yīng)商；
5) 開發(fā)與部署；
6) 系統(tǒng)的實(shí)施和安裝。
說起來容易做起來難。有一個(gè)調(diào)查數(shù)字顯示，實(shí)施CRM項(xiàng)目的公司中有55%未能實(shí)現(xiàn)最初的期望值。個(gè)人認(rèn)為，其中一個(gè)重要的原因，是企業(yè)對(duì)“客戶關(guān)系管理的思想”和“客戶管理培訓(xùn)的資料”間的關(guān)系沒有搞清楚?？蛻絷P(guān)系管理的思想，有的部分可以通過和IT技術(shù)的結(jié)合，變成軟件，或者說通過軟件這樣的方式，通過IT技術(shù)更加能夠使客戶關(guān)系管理發(fā)揚(yáng)光大；但是光有技術(shù)不行。 技術(shù)要支持公司的業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)和流程。一個(gè)公司要明晰其業(yè)務(wù)管理，設(shè)定關(guān)于CRM的具體目標(biāo)，建立有利于成功執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程。這是一個(gè)變革的過程，需要教育和培訓(xùn)員工。只有用理念引路，CRM才會(huì)有出路。
六西格瑪在20世紀(jì)90年代中期，被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的管理培訓(xùn)舉措。它的特點(diǎn)是避免任何缺陷和風(fēng)險(xiǎn)，使差錯(cuò)率僅占百萬分之三點(diǎn)四。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機(jī)會(huì)是這種管理的優(yōu)勢(shì)。
寶鋼股份展開六西格瑪精益運(yùn)營，圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、成本費(fèi)用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內(nèi)容，確立了103個(gè)六西格瑪精益運(yùn)營黑帶項(xiàng)目，現(xiàn)已創(chuàng)效2億元。
許多企業(yè)巨無霸，譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運(yùn)用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤，國內(nèi)的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)纫苍ㄟ^它成長為明星企業(yè)。當(dāng)成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)客戶忠誠度時(shí)，六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓(xùn)方法，而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓(xùn)方法與戰(zhàn)略。
對(duì)六西格瑪?shù)淖非笫且粋€(gè)永不停息的過程。它由六個(gè)步驟組成：確立需要改進(jìn)的運(yùn)營問題和度量指標(biāo)；建立一支精干的改進(jìn)團(tuán)隊(duì)；辨識(shí)問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進(jìn)措施長期化；展示并慶祝改進(jìn)的成果。
有些企業(yè)對(duì)六西格瑪管理的認(rèn)識(shí)仍有不足。事實(shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果，員工是因，品質(zhì)是果。要達(dá)成六西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在*為100多家公司提供過咨詢服務(wù)的管理培訓(xùn)顧問，很多*公司對(duì)于提高組織績效的巨大需求，比如提高質(zhì)量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。在此想闡述的一點(diǎn)是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要認(rèn)識(shí)到六西格瑪不僅是一個(gè)簡單的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，它需要明晰公司的管理培訓(xùn)戰(zhàn)略、公司目標(biāo)、跨*合作以及員工的能力發(fā)展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。
EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動(dòng)化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等。從廣義上說，是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內(nèi)部網(wǎng)及其他電子手段的人力資源管理工作。
Dell公司在成功實(shí)施eHR之后，僅2000年上半年，通過互聯(lián)網(wǎng)處理的人力資源管理操作業(yè)務(wù)就高達(dá)300萬美元。
EHR雖然不像平衡計(jì)分卡或其他工具一樣是一個(gè)組織變革管理培訓(xùn)工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理培訓(xùn)周期，使工作流程自動(dòng)化，使員工自主選擇HR信息和服務(wù)，很方便地獲得有關(guān)自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR*從提供簡單的HR信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁〩R知識(shí)和解決方案，可以隨時(shí)隨地向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持，能提高企業(yè)的運(yùn)作效率，降低企業(yè)成本。
目前，國內(nèi)越來越多的企業(yè)、特別是民營企業(yè)開始引入eHR，也有越來越多的企業(yè)在實(shí)施過程中以失敗告終。
一個(gè)企業(yè)要想成功實(shí)施eHR，必須具備三個(gè)條件：暢通的網(wǎng)絡(luò)、夯實(shí)的基礎(chǔ)、規(guī)范的流程。管理培訓(xùn)基礎(chǔ)太差、不具備實(shí)施條件，以及認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，是國內(nèi)企業(yè)eHR應(yīng)用失敗的原因。有些企業(yè)對(duì)eHR期望值過高，認(rèn)為它可以解決一切管理培訓(xùn)問題；比如，有些公司相信eHR 能幫助他們提高績效管理的水平，因?yàn)樗幸粋€(gè)績效管理模塊。而績效管理應(yīng)該與公司戰(zhàn)略掛鉤，也有些企業(yè)將管理培訓(xùn)只當(dāng)作是人力資源*的事，業(yè)務(wù)*不參與、不關(guān)注；還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理培訓(xùn)問題的重視度不強(qiáng)，這也是企業(yè)管理培訓(xùn)的失敗因素。
創(chuàng)新性、普遍性、可借鑒性是評(píng)定企業(yè)管理培訓(xùn)*的基本指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)是平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡是一個(gè)增強(qiáng)公司長期管理的工具。一個(gè)形象的比喻是：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時(shí)采取行動(dòng)解決問題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。
美孚石油USM&R公司在成功實(shí)施平衡計(jì)分卡后，連送油的、開卡車的司機(jī)都會(huì)從他的角度去思考戰(zhàn)略的實(shí)施。送油去加油站時(shí)會(huì)觀察這個(gè)加油站是否達(dá)到服務(wù)要求，了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報(bào)告公司。包括煉油廠的家屬，都在關(guān)注公司目標(biāo)的完成，如果定單完成率等，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略執(zhí)行和績效與每個(gè)人的浮動(dòng)薪酬密切相關(guān)，形成了一種雙贏的效果。在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，美孚石油1993年贏利率行業(yè)倒數(shù)*；實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，它從1995年其贏利率連續(xù)四年保持行業(yè)*。
很多企業(yè)再對(duì)計(jì)分卡持有懷疑態(tài)度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執(zhí)行管理培訓(xùn)呢？答案是，正如哈佛商業(yè)評(píng)論所指出的那樣，平衡計(jì)分卡是一個(gè)有效的管理執(zhí)行工具！在平衡計(jì)分卡背后，一個(gè)簡單的概念就是，組織的管理培訓(xùn)必須落實(shí)為人們能理解并為之采取行動(dòng)的目標(biāo)，要階段性的去執(zhí)行。
成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司往往將管理培訓(xùn)系統(tǒng)的每一部分都重新整合到戰(zhàn)略的重點(diǎn)上，將戰(zhàn)略置于中心地位，這與傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)系統(tǒng)有很大區(qū)別。傳統(tǒng)的*企業(yè)管理培訓(xùn)上企業(yè)是臨時(shí)性、應(yīng)變性的管理培訓(xùn)，但是效果上大家也應(yīng)該可想而知，管理培訓(xùn)的對(duì)象態(tài)度也是管理培訓(xùn)不能夠達(dá)到效果的一個(gè)重要因素，這是值得現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的問題。
總的來說，這些企業(yè)都成功應(yīng)用了以下五條原則：
一、 建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來促進(jìn)變革；
二、 將管理培訓(xùn)落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營中；
三、 圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織；
四、 讓管理培訓(xùn)成為每個(gè)人的工作；
五、 讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。
這五條原則由企業(yè)中的平衡計(jì)分卡的領(lǐng)導(dǎo)人，也是平衡計(jì)分卡方法實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)完成這項(xiàng)工作的，企業(yè)如果能夠成功地運(yùn)用這五條原則為自己的企業(yè)和客戶提供幫助，那么企業(yè)市場的*化應(yīng)該在一段時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)出來。
許多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計(jì)分卡當(dāng)作績效評(píng)估的工具，而不是管理培訓(xùn)的工具；或者把平衡計(jì)分卡作為KPI體系，而沒有考慮它跟企業(yè)管理培訓(xùn)所鏈接，沒有從四個(gè)角度(財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長)來考慮管理培訓(xùn)的目標(biāo)，也沒有考慮四個(gè)角度之間的因果關(guān)系，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個(gè)持續(xù)的管理培訓(xùn)流程。
有人說：*企業(yè)具備什么樣的條件，才能實(shí)施平衡計(jì)分卡？答案很簡單：運(yùn)用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動(dòng)！平衡計(jì)分卡可以用于任何一個(gè)組織，不過需要根據(jù)各個(gè)組織的形勢(shì)度身定制實(shí)施的方法，前提就是要有戰(zhàn)略及高層的決心！
標(biāo)桿學(xué)習(xí)也被稱為標(biāo)桿管理培訓(xùn)或標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式與同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理培訓(xùn)的水平，從中總結(jié)企業(yè)自身的誤區(qū)，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力。標(biāo)桿學(xué)習(xí)已被西方*認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個(gè)管理手段。
開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。面對(duì)佳能、NEC等的步步緊逼，施樂*發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲(chǔ)成本下降了10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元。
標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一整套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟：
*步，確認(rèn)標(biāo)桿管理培訓(xùn)的目標(biāo)；
第二步，確定比較目標(biāo)；
第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿；
第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)和自身的改進(jìn)；
第五步，評(píng)價(jià)與提高。
在應(yīng)用標(biāo)桿管理中需要注意的是：
*步：比較目標(biāo)一定是能夠?yàn)楣咎峁┲档媒梃b信息的公司或個(gè)人，規(guī)模不一定同自己的公司相似，但在標(biāo)桿比較方面是同行業(yè)一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。
第二步：管理培訓(xùn)不同的企業(yè)，選用的標(biāo)桿也不同。譬如一個(gè)企業(yè)的管理培訓(xùn)是以創(chuàng)新制勝；另一個(gè)是以低成本占領(lǐng)運(yùn)營，這兩個(gè)企業(yè)就無法對(duì)標(biāo)。創(chuàng)新制勝的企業(yè)，成本高些有時(shí)候并不是問題。另外，在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)必須將標(biāo)桿管理培訓(xùn)方法同顧客和市場的分析方法結(jié)合起來，從而達(dá)到不斷地滿足消費(fèi)者需求的目的。因此，公司首先需要明晰管理培訓(xùn)的漫長過程，而不應(yīng)盲目地仿制競爭對(duì)手的模式。管理告訴你的是應(yīng)該聚焦于什么，不聚焦于什么。而不是抄襲其他企業(yè)什么。
目前，標(biāo)桿管理培訓(xùn)在國內(nèi)的應(yīng)用中還暴露出一些問題，譬如：有些企業(yè)沒有分析清楚系統(tǒng)需要優(yōu)化的“要害”；有的企業(yè)提出的管理培訓(xùn)方案不具備操作性，甚至有些不切實(shí)際等。很重要的原因是這些企業(yè)忘記了標(biāo)桿管理培訓(xùn)的根本點(diǎn)：模仿與創(chuàng)新并舉的循環(huán)往復(fù)過程！片面理解標(biāo)桿管理而惰于創(chuàng)新，不但與標(biāo)桿管理培訓(xùn)的初衷背道而馳，而且不會(huì)從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。
要不斷加強(qiáng)與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)和提高以滿足顧客需求的連續(xù)過程。它注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心。它以信息技術(shù)為手段，實(shí)現(xiàn)深入的客戶分析，對(duì)業(yè)務(wù)功能進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，增強(qiáng)客戶的認(rèn)知度和忠誠度，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)的功能。
*寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個(gè)著名品牌網(wǎng)站的客戶信息，利用E-mail行銷工具發(fā)送個(gè)性化的電子郵件和跟蹤消費(fèi)者的行為；在后端，則利用一對(duì)一分析工具，分析客戶的消費(fèi)行為和偏好，讓企業(yè)更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)*化需求。
成功實(shí)施的CRM系統(tǒng)主要包括以下六個(gè)步驟：
1) 確立業(yè)務(wù)目標(biāo)；
2) 成立CRM項(xiàng)目小組；
3) 分析銷售、服務(wù)流程；
4) 選擇供應(yīng)商；
5) 開發(fā)與部署；
6) 系統(tǒng)的實(shí)施和安裝。
說起來容易做起來難。有一個(gè)調(diào)查數(shù)字顯示，實(shí)施CRM項(xiàng)目的公司中有55%未能實(shí)現(xiàn)最初的期望值。個(gè)人認(rèn)為，其中一個(gè)重要的原因，是企業(yè)對(duì)“客戶關(guān)系管理的思想”和“客戶管理培訓(xùn)的資料”間的關(guān)系沒有搞清楚?？蛻絷P(guān)系管理的思想，有的部分可以通過和IT技術(shù)的結(jié)合，變成軟件，或者說通過軟件這樣的方式，通過IT技術(shù)更加能夠使客戶關(guān)系管理發(fā)揚(yáng)光大；但是光有技術(shù)不行。 技術(shù)要支持公司的業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)和流程。一個(gè)公司要明晰其業(yè)務(wù)管理，設(shè)定關(guān)于CRM的具體目標(biāo)，建立有利于成功執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程。這是一個(gè)變革的過程，需要教育和培訓(xùn)員工。只有用理念引路，CRM才會(huì)有出路。
六西格瑪在20世紀(jì)90年代中期，被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的管理培訓(xùn)舉措。它的特點(diǎn)是避免任何缺陷和風(fēng)險(xiǎn)，使差錯(cuò)率僅占百萬分之三點(diǎn)四。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機(jī)會(huì)是這種管理的優(yōu)勢(shì)。
寶鋼股份展開六西格瑪精益運(yùn)營，圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、成本費(fèi)用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內(nèi)容，確立了103個(gè)六西格瑪精益運(yùn)營黑帶項(xiàng)目，現(xiàn)已創(chuàng)效2億元。
許多企業(yè)巨無霸，譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運(yùn)用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤，國內(nèi)的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)纫苍ㄟ^它成長為明星企業(yè)。當(dāng)成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)客戶忠誠度時(shí)，六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓(xùn)方法，而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓(xùn)方法與戰(zhàn)略。
對(duì)六西格瑪?shù)淖非笫且粋€(gè)永不停息的過程。它由六個(gè)步驟組成：確立需要改進(jìn)的運(yùn)營問題和度量指標(biāo)；建立一支精干的改進(jìn)團(tuán)隊(duì)；辨識(shí)問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進(jìn)措施長期化；展示并慶祝改進(jìn)的成果。
有些企業(yè)對(duì)六西格瑪管理的認(rèn)識(shí)仍有不足。事實(shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果，員工是因，品質(zhì)是果。要達(dá)成六西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在*為100多家公司提供過咨詢服務(wù)的管理培訓(xùn)顧問，很多*公司對(duì)于提高組織績效的巨大需求，比如提高質(zhì)量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。在此想闡述的一點(diǎn)是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要認(rèn)識(shí)到六西格瑪不僅是一個(gè)簡單的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，它需要明晰公司的管理培訓(xùn)戰(zhàn)略、公司目標(biāo)、跨*合作以及員工的能力發(fā)展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。
EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動(dòng)化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等。從廣義上說，是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內(nèi)部網(wǎng)及其他電子手段的人力資源管理工作。
Dell公司在成功實(shí)施eHR之后，僅2000年上半年，通過互聯(lián)網(wǎng)處理的人力資源管理操作業(yè)務(wù)就高達(dá)300萬美元。
EHR雖然不像平衡計(jì)分卡或其他工具一樣是一個(gè)組織變革管理培訓(xùn)工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理培訓(xùn)周期，使工作流程自動(dòng)化，使員工自主選擇HR信息和服務(wù)，很方便地獲得有關(guān)自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR*從提供簡單的HR信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁〩R知識(shí)和解決方案，可以隨時(shí)隨地向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持，能提高企業(yè)的運(yùn)作效率，降低企業(yè)成本。
目前，國內(nèi)越來越多的企業(yè)、特別是民營企業(yè)開始引入eHR，也有越來越多的企業(yè)在實(shí)施過程中以失敗告終。
一個(gè)企業(yè)要想成功實(shí)施eHR，必須具備三個(gè)條件：暢通的網(wǎng)絡(luò)、夯實(shí)的基礎(chǔ)、規(guī)范的流程。管理培訓(xùn)基礎(chǔ)太差、不具備實(shí)施條件，以及認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，是國內(nèi)企業(yè)eHR應(yīng)用失敗的原因。有些企業(yè)對(duì)eHR期望值過高，認(rèn)為它可以解決一切管理培訓(xùn)問題；比如，有些公司相信eHR 能幫助他們提高績效管理的水平，因?yàn)樗幸粋€(gè)績效管理模塊。而績效管理應(yīng)該與公司戰(zhàn)略掛鉤，也有些企業(yè)將管理培訓(xùn)只當(dāng)作是人力資源*的事，業(yè)務(wù)*不參與、不關(guān)注；還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理培訓(xùn)問題的重視度不強(qiáng)，這也是企業(yè)管理培訓(xùn)的失敗因素。
