郎咸平在《面向未來的創(chuàng)新思維》中說，沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽思維。他認為三星在諾基亞和摩托羅拉十多年前就已經(jīng)是手機行業(yè)的壟斷者和技術(shù)領(lǐng)先者的情況下，在Ｉｎｔｅｌ和索尼公司已經(jīng)是芯片和彩電行業(yè)的巨頭壓力下，選擇進軍“手機和高科技產(chǎn)業(yè)”是“危機”，既然“危大于機”，而三星選擇進入就是一種創(chuàng)新思維。

郎教授忽視了一個根本的事實：三星當時在９０年代末進軍手機行業(yè)或液晶顯示屏業(yè)務(wù)不是危而是機！看危和機的關(guān)系不是根據(jù)當時三星面臨著國際巨頭摩托羅拉、索尼或者Ｉｎｔｅｌ的實力有多強大，而是根據(jù)行業(yè)的吸引力和發(fā)展階段來判斷。三星選擇進入手機等行業(yè)不是錯誤的時機，確是*的戰(zhàn)略時機！因為諾基亞和摩托羅拉投資了大量的資金和技術(shù)創(chuàng)新培育了這個產(chǎn)業(yè)，摩托羅拉甚至承擔了在模擬手機技術(shù)進行大量投資而結(jié)果輸給了諾基亞的數(shù)字通訊技術(shù)的巨大風險，這個時候的市場已經(jīng)從原來的高風險、高回報的導入期進入了低風險、高回報的成長期。而絕對不是郎教授所說的“危機”時機。

郎教授還忽視了一點，那就是企業(yè)戰(zhàn)略不是大企業(yè)的戰(zhàn)略。不同企業(yè)在同樣一種市場結(jié)構(gòu)下可以有不同的戰(zhàn)略選擇。大企業(yè)可以是領(lǐng)先戰(zhàn)略，而小企業(yè)難道非得跟大企業(yè)同樣競爭？中小企業(yè)可以選擇模仿戰(zhàn)略或者跟隨戰(zhàn)略，可以進行差異化競爭。三星之所以成功，就是在這個大好時機進行價值創(chuàng)新，它發(fā)現(xiàn)了手機客戶的偏好很重要的一點就是“外觀設(shè)計”。所以三星建立了自己的設(shè)計研究院，通過市場調(diào)研，了解了亞洲人對外觀設(shè)計的偏好。三星手機不是賣手機，它是流行時尚的一個代表，是身份和地位的代表。三星的手機盡管不可以說技術(shù)領(lǐng)先，但是它的設(shè)計滿足了亞洲，甚至全世界手機用戶的偏好而攫取高額利潤是不爭的事實。我們看到了諾基亞的“科技以人為本”，它忽視了客戶除了對技術(shù)的要求外，對外觀的要求甚至比技術(shù)更重要！這給三星一個同諾基亞叫板的籌碼。

此外，郎教授還忽視三星發(fā)展的基本前提：那就是韓國的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策對三星的扶持力度。拿液晶顯示屏來說，它需要大量的研發(fā)費用而且很大的市場風險，屬于典型的高投入、高風險、高回報的高科技市場，它廣泛運用于彩電、電腦等行業(yè)，具有廣闊的市場空間。三星之所以發(fā)展壯大，是因為他們的*產(chǎn)業(yè)大量的政策支持。沒有*的政策、資金和稅收等一系列支持，三星也是“巧婦難為無米之炊”。

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不是以目前競爭對手的大小為根本的，它更重要的是抓住行業(yè)發(fā)展的高速成長期，抓住客戶偏好進行價值創(chuàng)新，結(jié)合自身的實力采取合適的戰(zhàn)略。三星的成功與其進入了一個高速成長的手機、液晶顯示屏、芯片市場有關(guān)，也跟它滿足客戶偏好的價值創(chuàng)新有關(guān)，還跟韓國的產(chǎn)業(yè)政策支持息息相關(guān)。

三星能成功，還有一點就是抓住了行業(yè)的上游關(guān)鍵產(chǎn)品和技術(shù)，比如手機芯片、液晶顯示屏等，同時通過垂直整合達到了成本競爭優(yōu)勢。郎咸平把三星的成功歸結(jié)于“轉(zhuǎn)危為機”的神來之筆實在太勉強，三星也許可以給*企業(yè)戰(zhàn)略選擇提供一些借鑒，但是不是大多數(shù)*企業(yè)都可以選擇三星的發(fā)展之路，其標桿學習的意義對大多數(shù)中小企業(yè)來說不是太大。