1、要建設(shè)一個具有凝聚力并且高效的團(tuán)隊，*個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。對于很多領(lǐng)導(dǎo)來說，表現(xiàn)自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養(yǎng)成了在困難面前展現(xiàn)力量和信心的習(xí)慣。在很多情況下這當(dāng)然是一種高尚的行為，但當(dāng)猶疑的團(tuán)隊成員需要他們的領(lǐng)導(dǎo)率先脫光衣服、跳進(jìn)冷水中展示以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任時，這些高尚行為就必須弱化。
其實這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，以便讓別人仿效。我認(rèn)識的一位CEO，由于沒能在團(tuán)隊中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來對我說的：“團(tuán)隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是CEO?！逼浜蠊簣F(tuán)隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認(rèn)自己的弱點(diǎn)或錯誤。
2、良性的沖突：團(tuán)隊合作一個*的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊中的沖突，因為他們擔(dān)心喪失對團(tuán)隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時間。他們更愿意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。
3、堅定不移地行動：要成為一個具有凝聚力的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團(tuán)隊最為關(guān)鍵的行為之一。但如果一個團(tuán)隊沒有鼓勵建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學(xué)會決策。這是因為只有當(dāng)團(tuán)隊成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭論，直率地說出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團(tuán)隊，往往會發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機(jī)制不良、總是爭論不休的團(tuán)隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團(tuán)隊。
4、無怨無悔才有彼此負(fù)責(zé)。
如何建立相互之間的信任感？我認(rèn)為首先應(yīng)該熔造一種積極的團(tuán)隊氛圍，在這種氛圍中，主張解決問題而不是人身攻擊，一種對事不對人的氛圍。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要變換自己的角色，時刻告訴自己“我只是團(tuán)隊的一個服務(wù)支持者”，而不要以領(lǐng)導(dǎo)的身份自居，更多的要作為一個協(xié)調(diào)者支持者。作為一個協(xié)調(diào)者，這是與團(tuán)隊的精神相一致的。團(tuán)隊在于發(fā)揮成員的特長，挖掘大家的智慧，這就決定了不需要領(lǐng)導(dǎo)的指揮職能，而是協(xié)調(diào)。*，構(gòu)建一種機(jī)制來護(hù)持、調(diào)整積極的團(tuán)隊氛圍，在團(tuán)隊中，作出決策的權(quán)力不在于個體，而在于整個團(tuán)隊，這也是對團(tuán)隊智慧的一個保證。
怎么樣保證團(tuán)隊中良性的沖突？團(tuán)隊需要有自己的工作方式，比如每過一段時間來一次開誠布公的思維摩擦，某些團(tuán)隊非正式交流的方式；在交流過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對整個交流的一個把握，引導(dǎo)整個討論向著“對事不對人”的方向發(fā)展，在涉及到惡性沖突的時候，領(lǐng)導(dǎo)者要及時制止；當(dāng)一切成為一種習(xí)慣的時候，一切都會很自然，同樣，鼓勵良性的沖突應(yīng)該成為團(tuán)隊的一種文化。
怎么樣建立相互之間的責(zé)任感？明確的工作職責(zé)描述是必要的，每個人都要清楚自己的團(tuán)隊中的位置、作用，以及整個團(tuán)隊的目標(biāo)；提升員工的觀念，讓員工覺得團(tuán)隊的目標(biāo)才是最重要的，個體的目標(biāo)是服從于團(tuán)隊目標(biāo)的；從薪酬、考核上予以保證相互之間的責(zé)任感。
其實這反而需要領(lǐng)導(dǎo)具有足夠的自信來承認(rèn)自己的弱點(diǎn)，以便讓別人仿效。我認(rèn)識的一位CEO，由于沒能在團(tuán)隊中建立信任，結(jié)果目睹著自己的企業(yè)衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。就像他曾經(jīng)的一位直接下屬后來對我說的：“團(tuán)隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是CEO?！逼浜蠊簣F(tuán)隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認(rèn)自己的弱點(diǎn)或錯誤。
2、良性的沖突：團(tuán)隊合作一個*的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊中的沖突，因為他們擔(dān)心喪失對團(tuán)隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時間。他們更愿意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。
3、堅定不移地行動：要成為一個具有凝聚力的團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團(tuán)隊最為關(guān)鍵的行為之一。但如果一個團(tuán)隊沒有鼓勵建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學(xué)會決策。這是因為只有當(dāng)團(tuán)隊成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭論，直率地說出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團(tuán)隊，往往會發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機(jī)制不良、總是爭論不休的團(tuán)隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團(tuán)隊。
4、無怨無悔才有彼此負(fù)責(zé)。
如何建立相互之間的信任感？我認(rèn)為首先應(yīng)該熔造一種積極的團(tuán)隊氛圍，在這種氛圍中，主張解決問題而不是人身攻擊，一種對事不對人的氛圍。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要變換自己的角色，時刻告訴自己“我只是團(tuán)隊的一個服務(wù)支持者”，而不要以領(lǐng)導(dǎo)的身份自居，更多的要作為一個協(xié)調(diào)者支持者。作為一個協(xié)調(diào)者，這是與團(tuán)隊的精神相一致的。團(tuán)隊在于發(fā)揮成員的特長，挖掘大家的智慧，這就決定了不需要領(lǐng)導(dǎo)的指揮職能，而是協(xié)調(diào)。*，構(gòu)建一種機(jī)制來護(hù)持、調(diào)整積極的團(tuán)隊氛圍，在團(tuán)隊中，作出決策的權(quán)力不在于個體，而在于整個團(tuán)隊，這也是對團(tuán)隊智慧的一個保證。
怎么樣保證團(tuán)隊中良性的沖突？團(tuán)隊需要有自己的工作方式，比如每過一段時間來一次開誠布公的思維摩擦，某些團(tuán)隊非正式交流的方式；在交流過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對整個交流的一個把握，引導(dǎo)整個討論向著“對事不對人”的方向發(fā)展，在涉及到惡性沖突的時候，領(lǐng)導(dǎo)者要及時制止；當(dāng)一切成為一種習(xí)慣的時候，一切都會很自然，同樣，鼓勵良性的沖突應(yīng)該成為團(tuán)隊的一種文化。
怎么樣建立相互之間的責(zé)任感？明確的工作職責(zé)描述是必要的，每個人都要清楚自己的團(tuán)隊中的位置、作用，以及整個團(tuán)隊的目標(biāo)；提升員工的觀念，讓員工覺得團(tuán)隊的目標(biāo)才是最重要的，個體的目標(biāo)是服從于團(tuán)隊目標(biāo)的；從薪酬、考核上予以保證相互之間的責(zé)任感。