團隊屬于群體的概念范疇，而又不同于一般的群體，一個群體是不是一個團隊，是有一定的判斷標準的。
首先，成功的團隊能夠使其成員共同為團隊的目的、目標、方式努力，從而解決單個人無法完成的任務，因此團隊中最顯著的標志是集體績效，而且這種績效往往是單個人無法獨立完成的。團隊存在的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來解決單個人無法解決的問題，比如企業(yè)要開發(fā)一套ERP系統(tǒng)，這需要懂管理，懂計算機，懂生產，懂財務等等方面的專家，而幾乎沒有這樣的通才，只有借助的團隊的力量。顯然，團隊的組成應該是基于要解決的問題，有意識地在技能方面進行互補組合。因此大多數(shù)的團隊是由不同年齡、不同背景、不同專業(yè)的成員組織起來的：各盡所長，又互相合作，使團隊發(fā)揮出協(xié)同效應。
其次，在群體中，責任常常是由個人承擔的，每個人的職責幾乎是涇渭分明的，而在團隊中，個體責任與共同的責任同時存在，甚至更多的時候是共同責任。
團隊激勵的挑戰(zhàn)
從團隊與群體的區(qū)別當中不難發(fā)現(xiàn)，激勵團隊相比對群體激勵更具有挑戰(zhàn)性。
在團隊中保持差異性是有必要的，比如年齡上的差異，年齡大的成員做事比較沉穩(wěn)、踏實，但是缺乏創(chuàng)新，而年輕人做事點子多，積極，但也有浮躁、激進的毛病，兩者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡協(xié)調，防止極端，確保整體進度不偏離總目標。而且團隊的差異性越大，則團隊的知識面就越寬，越容易激發(fā)創(chuàng)新性的思維；然而團隊應該保持多大的差異性？或者說，如何找到團隊的差異性和互補性平衡點，不至于使這些各自不同立場的人因為沒有“共同的語言”或者“共同的信仰（即目標）”成為一盤散沙？
在群體中的成員是個體承擔責任，也就是說每個人都有自己的目標，績效考核也就相對明確。而團隊大多時候是共同承擔責任，每個人的職責邊界不是特別明確，誰的貢獻多，誰的貢獻少，難以拿捏，而且各自之間的差異性很大，因此在激勵的時候難免讓成員覺得不公平，挫傷團隊的積極性。傳統(tǒng)的以個人導向為基礎的評估與獎酬體系在團隊中必須改革，以適應以集體績效為導向的考核體系，才能充分地衡量團隊績效。個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等等與高效團隊的開發(fā)是不一致的。因此，除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和獎勵以外，管理人員還應該考慮以團隊為基礎來進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的創(chuàng)新，來強化團隊的奮進精神。問題是，怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層面上都具有責任心呢？
強化和放大整體績效目標
一個差異性極強的團隊，會因為價值觀、立場、視角以及專業(yè)背景等方面的不同，在共事當中產生很多差異和不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個團隊里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強團隊的創(chuàng)新性和靈活性。但是不管沖突是良性的還是惡性的，其沖突水平一旦超過一定標準，到了不可調和的地步，最終將會導致對立，同時也會導致內部分裂、各行其事的不合作局面。因此在團隊激勵中，將物質獎勵與整個團隊的績效目標掛鉤，可以把團隊共同的目標轉變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標，從而提高團隊的合作水平，減少惡性沖突、充分利用良性沖突，也能達到明確團隊共同目標的作用。畢竟在現(xiàn)階段，物質獎勵是大多數(shù)員工的主要需求，物質激勵對人們的制約力和引導力非常強。
在這里，值得重申的是，我們不是把物質獎勵作為團隊奮斗的目標，而是通過它的訊號作用，在員工的心目中將整體績效目標進行強化和放大，不至于讓有的團隊屬員僅盯著自己的目標，而忽視整體目標。因為當個人目標與整體目標發(fā)生偏離的時候，也就是個體與團隊其他屬員產生沖突的時候。
物質獎勵為基礎的總目標在很大程度上可以轉移團隊的視線，它起著充當整個團隊的“導航系統(tǒng)”的作用，在團隊這條大船上，即使每個人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的地是協(xié)調一致的。正是這種激勵方式，成為各屬員協(xié)調的基點和各自能力的銜接點，從而使他們達成“輕小我目標，重大我目標”的共識，整個團隊自然形成“求大同，存小異”的格局。
精神激勵推動個體目標實現(xiàn)
物質激勵解決了團隊協(xié)同一致的難題，但是還有一個問題，當群體承擔責任（類似于人們常說的“吃大鍋飯”）時，必定會出現(xiàn)有人窩工、磨洋工的現(xiàn)象，導致整個團隊陷入“短板效應”的困頓中。此時問題的關鍵其實在于如何激發(fā)員工內在的。每個人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內在的動力。未來管理者最重要的是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力：
盡量讓員工做自己感興趣的事。每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣，對員工而言，有些工作真的很單調，管理者可以在這些工作中，加入一些員工感興趣的工作，讓員工在工作當中感受到快樂，要努力讓員工把工作當成是生活，而不是機械而反復地執(zhí)行一系列動作，比如讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創(chuàng)造力與生產力。
讓溝通暢通無阻。員工總是渴望了解如何從事他們的工作、自己工作對團隊的影響、團隊甚至是公司營運狀況等方面的信息，管理者可以以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，提供多維溝通管道，讓員工得到資訊，并鼓勵員工提問題及分享資訊，保證員工有機會關心公司以及團隊的問題，以增加員工的歸屬感。
通過參與決策獲得凝聚力。讓員工參與他們有利害關系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務實態(tài)度，當事人（員工）往往最了解問題的狀況、如何改進的方式以及顧客心中的想法；當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
通過授權使員工有成就感。大部分的員工，尤其是有經驗及工作業(yè)績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。通過授權，員工在獨立自主的環(huán)境中獲得的成績更能清晰地被主管發(fā)現(xiàn)，被同事認同，因此獲得的成就感就越強，做事自然更有動力。
給員提供工學習和成長的機會。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學習以及吸收新技巧的機會，對多數(shù)員工來說，得到新的機會來表現(xiàn)、學習與成長，是*的激勵方式。
總之，在團隊的考核體系上，應當更多地將團隊成員的物質獎勵與集體績效掛鉤，而將精神獎勵與團隊成員的個體目標掛鉤。前者是出于塑造團隊的凝聚力、提升團隊合作性的目的，而后者是出于激發(fā)和保持團隊工作熱情、積極性的考慮。
作者：劉衛(wèi)華
首先，成功的團隊能夠使其成員共同為團隊的目的、目標、方式努力，從而解決單個人無法完成的任務，因此團隊中最顯著的標志是集體績效，而且這種績效往往是單個人無法獨立完成的。團隊存在的最直接原因是聯(lián)合更多的力量來解決單個人無法解決的問題，比如企業(yè)要開發(fā)一套ERP系統(tǒng)，這需要懂管理，懂計算機，懂生產，懂財務等等方面的專家，而幾乎沒有這樣的通才，只有借助的團隊的力量。顯然，團隊的組成應該是基于要解決的問題，有意識地在技能方面進行互補組合。因此大多數(shù)的團隊是由不同年齡、不同背景、不同專業(yè)的成員組織起來的：各盡所長，又互相合作，使團隊發(fā)揮出協(xié)同效應。
其次，在群體中，責任常常是由個人承擔的，每個人的職責幾乎是涇渭分明的，而在團隊中，個體責任與共同的責任同時存在，甚至更多的時候是共同責任。
團隊激勵的挑戰(zhàn)
從團隊與群體的區(qū)別當中不難發(fā)現(xiàn)，激勵團隊相比對群體激勵更具有挑戰(zhàn)性。
在團隊中保持差異性是有必要的，比如年齡上的差異，年齡大的成員做事比較沉穩(wěn)、踏實，但是缺乏創(chuàng)新，而年輕人做事點子多，積極，但也有浮躁、激進的毛病，兩者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡協(xié)調，防止極端，確保整體進度不偏離總目標。而且團隊的差異性越大，則團隊的知識面就越寬，越容易激發(fā)創(chuàng)新性的思維；然而團隊應該保持多大的差異性？或者說，如何找到團隊的差異性和互補性平衡點，不至于使這些各自不同立場的人因為沒有“共同的語言”或者“共同的信仰（即目標）”成為一盤散沙？
在群體中的成員是個體承擔責任，也就是說每個人都有自己的目標，績效考核也就相對明確。而團隊大多時候是共同承擔責任，每個人的職責邊界不是特別明確，誰的貢獻多，誰的貢獻少，難以拿捏，而且各自之間的差異性很大，因此在激勵的時候難免讓成員覺得不公平，挫傷團隊的積極性。傳統(tǒng)的以個人導向為基礎的評估與獎酬體系在團隊中必須改革，以適應以集體績效為導向的考核體系，才能充分地衡量團隊績效。個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等等與高效團隊的開發(fā)是不一致的。因此，除了根據(jù)個體的貢獻進行評估和獎勵以外，管理人員還應該考慮以團隊為基礎來進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的創(chuàng)新，來強化團隊的奮進精神。問題是，怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層面上都具有責任心呢？
強化和放大整體績效目標
一個差異性極強的團隊，會因為價值觀、立場、視角以及專業(yè)背景等方面的不同，在共事當中產生很多差異和不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上，一個團隊里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強團隊的創(chuàng)新性和靈活性。但是不管沖突是良性的還是惡性的，其沖突水平一旦超過一定標準，到了不可調和的地步，最終將會導致對立，同時也會導致內部分裂、各行其事的不合作局面。因此在團隊激勵中，將物質獎勵與整個團隊的績效目標掛鉤，可以把團隊共同的目標轉變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標，從而提高團隊的合作水平，減少惡性沖突、充分利用良性沖突，也能達到明確團隊共同目標的作用。畢竟在現(xiàn)階段，物質獎勵是大多數(shù)員工的主要需求，物質激勵對人們的制約力和引導力非常強。
在這里，值得重申的是，我們不是把物質獎勵作為團隊奮斗的目標，而是通過它的訊號作用，在員工的心目中將整體績效目標進行強化和放大，不至于讓有的團隊屬員僅盯著自己的目標，而忽視整體目標。因為當個人目標與整體目標發(fā)生偏離的時候，也就是個體與團隊其他屬員產生沖突的時候。
物質獎勵為基礎的總目標在很大程度上可以轉移團隊的視線，它起著充當整個團隊的“導航系統(tǒng)”的作用，在團隊這條大船上，即使每個人站的位置不一樣，也能保證用力的方向與目的地是協(xié)調一致的。正是這種激勵方式，成為各屬員協(xié)調的基點和各自能力的銜接點，從而使他們達成“輕小我目標，重大我目標”的共識，整個團隊自然形成“求大同，存小異”的格局。
精神激勵推動個體目標實現(xiàn)
物質激勵解決了團隊協(xié)同一致的難題，但是還有一個問題，當群體承擔責任（類似于人們常說的“吃大鍋飯”）時，必定會出現(xiàn)有人窩工、磨洋工的現(xiàn)象，導致整個團隊陷入“短板效應”的困頓中。此時問題的關鍵其實在于如何激發(fā)員工內在的。每個人都有一種對工作的熱愛，做好工作會給他帶來滿足感和自尊，這種滿足感和自尊給人帶來的愉悅，會反過來為其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就在于培養(yǎng)員工這種內在的動力。未來管理者最重要的是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力：
盡量讓員工做自己感興趣的事。每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣，對員工而言，有些工作真的很單調，管理者可以在這些工作中，加入一些員工感興趣的工作，讓員工在工作當中感受到快樂，要努力讓員工把工作當成是生活，而不是機械而反復地執(zhí)行一系列動作，比如讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創(chuàng)造力與生產力。
讓溝通暢通無阻。員工總是渴望了解如何從事他們的工作、自己工作對團隊的影響、團隊甚至是公司營運狀況等方面的信息，管理者可以以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，提供多維溝通管道，讓員工得到資訊，并鼓勵員工提問題及分享資訊，保證員工有機會關心公司以及團隊的問題，以增加員工的歸屬感。
通過參與決策獲得凝聚力。讓員工參與他們有利害關系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務實態(tài)度，當事人（員工）往往最了解問題的狀況、如何改進的方式以及顧客心中的想法；當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
通過授權使員工有成就感。大部分的員工，尤其是有經驗及工作業(yè)績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。通過授權，員工在獨立自主的環(huán)境中獲得的成績更能清晰地被主管發(fā)現(xiàn)，被同事認同，因此獲得的成就感就越強，做事自然更有動力。
給員提供工學習和成長的機會。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會為員工帶來新的學習以及吸收新技巧的機會，對多數(shù)員工來說，得到新的機會來表現(xiàn)、學習與成長，是*的激勵方式。
總之，在團隊的考核體系上，應當更多地將團隊成員的物質獎勵與集體績效掛鉤，而將精神獎勵與團隊成員的個體目標掛鉤。前者是出于塑造團隊的凝聚力、提升團隊合作性的目的，而后者是出于激發(fā)和保持團隊工作熱情、積極性的考慮。
作者：劉衛(wèi)華
