內(nèi)容摘要 隨著信息技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化，企業(yè)流程再造成為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、適應(yīng)未來(lái)的有效手段。本文介紹了企業(yè)流程再造的背景和原理，分析并闡述了人力資源管理流程再造的必要性及如何進(jìn)行再造，總結(jié)了人力資源再造的成功因素。
關(guān)鍵 詞 流程再造 人力資源管理 人力資源再造
一、企業(yè)流程再造的背景和概念
自２０世紀(jì)８０年代以來(lái)，人類(lèi)逐漸從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。變化主要集中在以下幾個(gè)方面：
１．企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生很大變化，消費(fèi)者需求趨向多樣化、個(gè)性化。企業(yè)從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿(mǎn)足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容。
２．企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，并越來(lái)越關(guān)注工作生活質(zhì)量的提高。員工已經(jīng)不滿(mǎn)足每天只做機(jī)械的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，希望掌握復(fù)雜的勞動(dòng)技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。同時(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越取決于員工的素質(zhì)和技能。
３．信息技術(shù)的不斷發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識(shí)、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為可能。
企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，只有適應(yīng)環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。流程再造成為許多企業(yè)的選擇，希望以此增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
流程再造（以下簡(jiǎn)稱(chēng)ＢＰＲ）就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的顯著性成果。
二、人力資源管理流程再造是是必然要求
（一）企業(yè)流程再造給人力資源管理帶來(lái)的新問(wèn)題
當(dāng)企業(yè)的工作流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建之后，員工難以迅速適應(yīng)，如果員工把這種不適應(yīng)性帶到新的工作環(huán)境中去必然會(huì)阻礙再造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)流程再造給企業(yè)的人力資源體系帶來(lái)了新的課題，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
１．企業(yè)流程再造要求企業(yè)的員工不僅是專(zhuān)才，還應(yīng)是通才。工作流程的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建，可以把分得過(guò)細(xì)的流程重新整合在一起，有時(shí)也需要員工能夠獨(dú)立完成包含了多項(xiàng)技能的任務(wù)。這就要求企業(yè)的人力資源體系源源不斷地供給具有綜合技能的人才。人力資源培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重新構(gòu)建，不斷提高培訓(xùn)體系的靈活性和適應(yīng)性使其適應(yīng)新的工作流程，從而成為企業(yè)再造過(guò)程中的加速器。
２．流程再造要求人事*從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，進(jìn)行高附加值的人力資源管理工作。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，許多公司已逐步利用ＩＴ技術(shù)（即信息技術(shù)）實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化，然而與此不相適應(yīng)的是，許多公司的人事工作流程依然復(fù)雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調(diào)。
３．企業(yè)再造不僅帶來(lái)工作流程的變革，也引起權(quán)力的重新分配。企業(yè)員工會(huì)得到更多的決策權(quán)力和自主決策機(jī)會(huì)，這不僅需要員工具備較高的決策能力，同時(shí)也需要員工更多的主動(dòng)參與意識(shí)。因此，需要對(duì)員工進(jìn)行新的思想觀念灌輸（企業(yè)文化建設(shè)），加強(qiáng)員工對(duì)新的管理模式的認(rèn)識(shí)和理解，從而降低推行新模式可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。
因此，必須把人事工作中一些常規(guī)的必要的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，借助于大量信息技術(shù)，進(jìn)行人力資源管理流程再造，對(duì)企業(yè)的人事工作流程重新設(shè)計(jì)、構(gòu)建，把企業(yè)人力資源管理*從繁瑣的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，使其有精力進(jìn)行戰(zhàn)略性、高附加值的人力資源管理工作。
（二）人力資源管理*的重新定位——利潤(rùn)中心
面對(duì)嚴(yán)酷的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和加入ＷＴＯ的挑戰(zhàn)，人力資源管理*的角色必須實(shí)現(xiàn)從成本中心向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)人力資本的投資，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)。
根據(jù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的觀點(diǎn)，技術(shù)、資本規(guī)模、產(chǎn)品等雖然也能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，而人力資源作為蘊(yùn)含在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的一種難以模仿的、特定的資源，是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，只要能發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就能夠通過(guò)保持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力而獲取持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。在具體的工作中，人力資源*為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值主要從以下幾個(gè)方向努力：
１．通過(guò)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與實(shí)施、全方位的培訓(xùn)、準(zhǔn)確的考核、有效的激勵(lì)，加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高員工的滿(mǎn)意度、參與度，降低員工的流動(dòng)性，減少勞動(dòng)爭(zhēng)議。這樣有利于提高員工的工作效率，有利于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。
２．將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，積極推進(jìn)組織的調(diào)整和優(yōu)化，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位，減少多余崗位和人員，為企業(yè)高層提供決策的建議，促進(jìn)企業(yè)成功實(shí)施整體戰(zhàn)略。
三、人力資源管理流程再造的實(shí)施
企業(yè)流程再造是一個(gè)系統(tǒng)工程，為了能夠提供充足的高素質(zhì)人才，使員工適應(yīng)新的工作流程，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和人力資源管理效率，企業(yè)人力資源管理體系必須進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重新構(gòu)建以支持和保證企業(yè)流程再造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（一）人力資源管理流程再造的特點(diǎn)
由于人事工作的工作對(duì)象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人力資源管理工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，*程度地發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司做出貢獻(xiàn)，而其自身也因此得到*程度的滿(mǎn)足。人事工作這一獨(dú)特性也使得人力資源再造和其他流程再造有所區(qū)別。
企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遭遇很大阻力。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見(jiàn)效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，人力資源再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。
例如，ＡＴ＆Ｔ的人力資源再造集中于工作職位的填充——從用人需求預(yù)測(cè)到職位空缺填補(bǔ)。ＡＴ＆Ｔ每年要有３萬(wàn)個(gè)管理職位和１．６萬(wàn)個(gè)技術(shù)職位的空缺。每年處理這項(xiàng)工作的費(fèi)用成本約有２億美元。很明顯，如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì)節(jié)省大量的人力、物力和時(shí)間。１９９５年第二季度，ＡＴ＆Ｔ開(kāi)始實(shí)施人力資源再造。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過(guò)電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理——人事部——應(yīng)聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。
（二）人力資源管理流程再造的步驟
根據(jù)以上分析，我們可以把人力資源再造的實(shí)施過(guò)程大致歸納為以下四個(gè)步驟：
１．對(duì)人力資源再造需求進(jìn)行評(píng)估
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行人力資源再造往往是因?yàn)楝F(xiàn)行的人事工作流程不能適應(yīng)快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標(biāo)，需要通過(guò)再造來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題或追求新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，企業(yè)在進(jìn)一步投入時(shí)間和資源進(jìn)行再造之前，需要對(duì)再造進(jìn)行審慎的需求評(píng)估。評(píng)估需要回答兩個(gè)問(wèn)題：
（１）為什么要進(jìn)行人力資源再造？
（２）怎樣實(shí)施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？
２．取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持
由于人力資源管理工作與其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)流程不同，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效很難量化體現(xiàn)，因此人力資源再造更容易遭到反對(duì)。所以，在人力資源再造中，人事管理人員必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力支持。
３．形成人力資源再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（包括資深人事經(jīng)理、信息管理經(jīng)理、一線經(jīng)理以及外部咨詢(xún)顧問(wèn)）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專(zhuān)門(mén)人員。在這個(gè)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將落實(shí)人力資源再造的總體方案并選擇合適的顧問(wèn)人員以及再造執(zhí)行人員，以利于實(shí)施再造。
４．組建再造實(shí)施工作組
在這個(gè)階段，再造實(shí)施工作組需要對(duì)現(xiàn)行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對(duì)每一方案做出性能價(jià)格比的分析，*決定實(shí)施方案、投入成本；安排小規(guī)模測(cè)試、設(shè)備安裝、過(guò)渡管理、人員培訓(xùn)以及人事調(diào)度等行動(dòng)計(jì)劃；同時(shí)，建立階段性目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和再造成果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。
四、人力資源再造的關(guān)鍵成功因素
通過(guò)對(duì)眾多公司人力資源再造的研究發(fā)現(xiàn)：人們想當(dāng)然地把人力資源再造看作是解決問(wèn)題的靈丹妙藥，然而，人力資源再造不是輕易就能成功的，也不會(huì)自動(dòng)地增強(qiáng)組織的實(shí)力。根據(jù)調(diào)查，下列６個(gè)因素是人力資源再造成功的關(guān)鍵：
（１）高級(jí)管理層的幫助與合作，企業(yè)核心人物對(duì)人力資源再造充滿(mǎn)興趣并給予積極支持。
（２）對(duì)業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳洞察力以及快速應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問(wèn)題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。
（３）不同層次員工對(duì)再造計(jì)劃與實(shí)施充滿(mǎn)熱情，并積極參與。
（４）盡早與整個(gè)組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實(shí)施意義。
（５）員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的改變，可以理性地預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果。
（６）充分信任人事再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并給予適當(dāng)授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動(dòng)必需的資源進(jìn)行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理改革中的一些問(wèn)題。同時(shí)，要求他們對(duì)再造負(fù)責(zé)，督促他們?cè)趯?shí)施每一個(gè)計(jì)劃前，都經(jīng)過(guò)周密的分析，確保方案的科學(xué)可行。
同樣，某些企業(yè)人力資源再造的失敗也反映了以下問(wèn)題：
（１）人力資源再造的期望值過(guò)高，對(duì)進(jìn)行再造的目的不夠明確，對(duì)再造工程的復(fù)雜性估計(jì)不足，過(guò)于樂(lè)觀，未能充分估計(jì)實(shí)施再造中可能發(fā)生的問(wèn)題。
（２）對(duì)再造后的新系統(tǒng)缺乏足夠的理解，不能適應(yīng)變革后的新環(huán)境，對(duì)于變革后的系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問(wèn)題不能正確對(duì)待，過(guò)分挑剔，留戀早已熟悉的舊系統(tǒng)。
（３）對(duì)組織中各層次員工存在的
關(guān)鍵 詞 流程再造 人力資源管理 人力資源再造
一、企業(yè)流程再造的背景和概念
自２０世紀(jì)８０年代以來(lái)，人類(lèi)逐漸從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。變化主要集中在以下幾個(gè)方面：
１．企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生很大變化，消費(fèi)者需求趨向多樣化、個(gè)性化。企業(yè)從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿(mǎn)足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容。
２．企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，并越來(lái)越關(guān)注工作生活質(zhì)量的提高。員工已經(jīng)不滿(mǎn)足每天只做機(jī)械的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，希望掌握復(fù)雜的勞動(dòng)技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。同時(shí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越取決于員工的素質(zhì)和技能。
３．信息技術(shù)的不斷發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識(shí)、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為可能。
企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，只有適應(yīng)環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。流程再造成為許多企業(yè)的選擇，希望以此增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
流程再造（以下簡(jiǎn)稱(chēng)ＢＰＲ）就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的顯著性成果。
二、人力資源管理流程再造是是必然要求
（一）企業(yè)流程再造給人力資源管理帶來(lái)的新問(wèn)題
當(dāng)企業(yè)的工作流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建之后，員工難以迅速適應(yīng)，如果員工把這種不適應(yīng)性帶到新的工作環(huán)境中去必然會(huì)阻礙再造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)流程再造給企業(yè)的人力資源體系帶來(lái)了新的課題，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
１．企業(yè)流程再造要求企業(yè)的員工不僅是專(zhuān)才，還應(yīng)是通才。工作流程的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建，可以把分得過(guò)細(xì)的流程重新整合在一起，有時(shí)也需要員工能夠獨(dú)立完成包含了多項(xiàng)技能的任務(wù)。這就要求企業(yè)的人力資源體系源源不斷地供給具有綜合技能的人才。人力資源培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重新構(gòu)建，不斷提高培訓(xùn)體系的靈活性和適應(yīng)性使其適應(yīng)新的工作流程，從而成為企業(yè)再造過(guò)程中的加速器。
２．流程再造要求人事*從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，進(jìn)行高附加值的人力資源管理工作。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，許多公司已逐步利用ＩＴ技術(shù)（即信息技術(shù)）實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化，然而與此不相適應(yīng)的是，許多公司的人事工作流程依然復(fù)雜、繁瑣、效率低下，與高新科技環(huán)境不相協(xié)調(diào)。
３．企業(yè)再造不僅帶來(lái)工作流程的變革，也引起權(quán)力的重新分配。企業(yè)員工會(huì)得到更多的決策權(quán)力和自主決策機(jī)會(huì)，這不僅需要員工具備較高的決策能力，同時(shí)也需要員工更多的主動(dòng)參與意識(shí)。因此，需要對(duì)員工進(jìn)行新的思想觀念灌輸（企業(yè)文化建設(shè)），加強(qiáng)員工對(duì)新的管理模式的認(rèn)識(shí)和理解，從而降低推行新模式可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。
因此，必須把人事工作中一些常規(guī)的必要的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，借助于大量信息技術(shù)，進(jìn)行人力資源管理流程再造，對(duì)企業(yè)的人事工作流程重新設(shè)計(jì)、構(gòu)建，把企業(yè)人力資源管理*從繁瑣的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，使其有精力進(jìn)行戰(zhàn)略性、高附加值的人力資源管理工作。
（二）人力資源管理*的重新定位——利潤(rùn)中心
面對(duì)嚴(yán)酷的全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和加入ＷＴＯ的挑戰(zhàn)，人力資源管理*的角色必須實(shí)現(xiàn)從成本中心向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)人力資本的投資，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)。
根據(jù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的觀點(diǎn)，技術(shù)、資本規(guī)模、產(chǎn)品等雖然也能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，而人力資源作為蘊(yùn)含在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的一種難以模仿的、特定的資源，是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，只要能發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就能夠通過(guò)保持自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力而獲取持續(xù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。在具體的工作中，人力資源*為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值主要從以下幾個(gè)方向努力：
１．通過(guò)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與實(shí)施、全方位的培訓(xùn)、準(zhǔn)確的考核、有效的激勵(lì)，加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高員工的滿(mǎn)意度、參與度，降低員工的流動(dòng)性，減少勞動(dòng)爭(zhēng)議。這樣有利于提高員工的工作效率，有利于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。
２．將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，積極推進(jìn)組織的調(diào)整和優(yōu)化，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位，減少多余崗位和人員，為企業(yè)高層提供決策的建議，促進(jìn)企業(yè)成功實(shí)施整體戰(zhàn)略。
三、人力資源管理流程再造的實(shí)施
企業(yè)流程再造是一個(gè)系統(tǒng)工程，為了能夠提供充足的高素質(zhì)人才，使員工適應(yīng)新的工作流程，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和人力資源管理效率，企業(yè)人力資源管理體系必須進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和重新構(gòu)建以支持和保證企業(yè)流程再造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（一）人力資源管理流程再造的特點(diǎn)
由于人事工作的工作對(duì)象是“人力資源”，而不是具體的生產(chǎn)材料，人力資源管理工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源，*程度地發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力，以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司做出貢獻(xiàn)，而其自身也因此得到*程度的滿(mǎn)足。人事工作這一獨(dú)特性也使得人力資源再造和其他流程再造有所區(qū)別。
企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遭遇很大阻力。因此，應(yīng)該采取一些很快就能見(jiàn)效的措施，讓員工相信：企業(yè)再造的確有利于公司。所以，人力資源再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。
例如，ＡＴ＆Ｔ的人力資源再造集中于工作職位的填充——從用人需求預(yù)測(cè)到職位空缺填補(bǔ)。ＡＴ＆Ｔ每年要有３萬(wàn)個(gè)管理職位和１．６萬(wàn)個(gè)技術(shù)職位的空缺。每年處理這項(xiàng)工作的費(fèi)用成本約有２億美元。很明顯，如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理，將會(huì)節(jié)省大量的人力、物力和時(shí)間。１９９５年第二季度，ＡＴ＆Ｔ開(kāi)始實(shí)施人力資源再造。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料，用人經(jīng)理可以直接通過(guò)電腦查看應(yīng)聘材料，處理有關(guān)工作；而不需要像以前一樣，以公文傳遞的形式在經(jīng)理——人事部——應(yīng)聘者之間，進(jìn)行大量的信息傳遞工作。
（二）人力資源管理流程再造的步驟
根據(jù)以上分析，我們可以把人力資源再造的實(shí)施過(guò)程大致歸納為以下四個(gè)步驟：
１．對(duì)人力資源再造需求進(jìn)行評(píng)估
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行人力資源再造往往是因?yàn)楝F(xiàn)行的人事工作流程不能適應(yīng)快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標(biāo)，需要通過(guò)再造來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題或追求新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，企業(yè)在進(jìn)一步投入時(shí)間和資源進(jìn)行再造之前，需要對(duì)再造進(jìn)行審慎的需求評(píng)估。評(píng)估需要回答兩個(gè)問(wèn)題：
（１）為什么要進(jìn)行人力資源再造？
（２）怎樣實(shí)施再造，使其與企業(yè)總體再造決策相一致，符合總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)？
２．取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持
由于人力資源管理工作與其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)流程不同，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效很難量化體現(xiàn)，因此人力資源再造更容易遭到反對(duì)。所以，在人力資源再造中，人事管理人員必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力支持。
３．形成人力資源再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（包括資深人事經(jīng)理、信息管理經(jīng)理、一線經(jīng)理以及外部咨詢(xún)顧問(wèn)）通常在這一階段組成。如果再造工程浩大，許多公司往往投入專(zhuān)門(mén)人員。在這個(gè)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將落實(shí)人力資源再造的總體方案并選擇合適的顧問(wèn)人員以及再造執(zhí)行人員，以利于實(shí)施再造。
４．組建再造實(shí)施工作組
在這個(gè)階段，再造實(shí)施工作組需要對(duì)現(xiàn)行流程加以分析，拿出幾套備選方案，并對(duì)每一方案做出性能價(jià)格比的分析，*決定實(shí)施方案、投入成本；安排小規(guī)模測(cè)試、設(shè)備安裝、過(guò)渡管理、人員培訓(xùn)以及人事調(diào)度等行動(dòng)計(jì)劃；同時(shí)，建立階段性目標(biāo)，進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和再造成果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。
四、人力資源再造的關(guān)鍵成功因素
通過(guò)對(duì)眾多公司人力資源再造的研究發(fā)現(xiàn)：人們想當(dāng)然地把人力資源再造看作是解決問(wèn)題的靈丹妙藥，然而，人力資源再造不是輕易就能成功的，也不會(huì)自動(dòng)地增強(qiáng)組織的實(shí)力。根據(jù)調(diào)查，下列６個(gè)因素是人力資源再造成功的關(guān)鍵：
（１）高級(jí)管理層的幫助與合作，企業(yè)核心人物對(duì)人力資源再造充滿(mǎn)興趣并給予積極支持。
（２）對(duì)業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳洞察力以及快速應(yīng)變能力，能夠清楚地看到問(wèn)題的癥結(jié)所在，并能較快找出解決辦法。
（３）不同層次員工對(duì)再造計(jì)劃與實(shí)施充滿(mǎn)熱情，并積極參與。
（４）盡早與整個(gè)組織交流，宣傳再造，使人們清楚并理解再造方案及其實(shí)施意義。
（５）員工支持現(xiàn)行系統(tǒng)的改變，可以理性地預(yù)期再造結(jié)果，并能以善意的心態(tài)接受各種可能的結(jié)果。
（６）充分信任人事再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并給予適當(dāng)授權(quán)，使之有足夠的權(quán)力調(diào)動(dòng)必需的資源進(jìn)行改革，并能有一定的自主權(quán)采取措施處理改革中的一些問(wèn)題。同時(shí)，要求他們對(duì)再造負(fù)責(zé)，督促他們?cè)趯?shí)施每一個(gè)計(jì)劃前，都經(jīng)過(guò)周密的分析，確保方案的科學(xué)可行。
同樣，某些企業(yè)人力資源再造的失敗也反映了以下問(wèn)題：
（１）人力資源再造的期望值過(guò)高，對(duì)進(jìn)行再造的目的不夠明確，對(duì)再造工程的復(fù)雜性估計(jì)不足，過(guò)于樂(lè)觀，未能充分估計(jì)實(shí)施再造中可能發(fā)生的問(wèn)題。
（２）對(duì)再造后的新系統(tǒng)缺乏足夠的理解，不能適應(yīng)變革后的新環(huán)境，對(duì)于變革后的系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問(wèn)題不能正確對(duì)待，過(guò)分挑剔，留戀早已熟悉的舊系統(tǒng)。
（３）對(duì)組織中各層次員工存在的
