在"灰度時(shí)代",企業(yè)家和企業(yè)高管所需要的思維意識(shí)和核心能力素質(zhì)究竟是什么?是一種"度",即向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、的把握、節(jié)奏的掌控和發(fā)揮。這個(gè)"度"具體又體現(xiàn)在道德感召、跨界思維、競(jìng)合意識(shí)、開放包容、和真實(shí)這五個(gè)方面。

我看的第二本書,叫《只有化才能救企業(yè)》。很多企業(yè)家還有一個(gè)愛(ài)好,喜歡搞化。而喜歡搞化的企業(yè),往往不是國(guó)企,而是一些私企。或者說(shuō)私人企業(yè)當(dāng)中老板越強(qiáng)勢(shì)的,越喜歡搞化。這本書封面列舉了五家公司,第三家是。我在混了十幾年,從來(lái)不知道什么時(shí)候搞過(guò)化,但人家反正寫上去了。不管是對(duì)"執(zhí)行力"這個(gè)詞的解讀,還是像化這樣的實(shí)踐,其實(shí)在背后都體現(xiàn)出很多企業(yè)家的一種偏好,或者說(shuō)是趣味。

浙江省人力資源師證時(shí)間是什么時(shí)候
如今的HR還能夠借助人才測(cè)評(píng)工具進(jìn)行人才的初期選拔,而的在于,她需要憑借自己的慧眼與識(shí)人閱歷,來(lái)考察未來(lái)的。人格品性,兩人相處的基本;智力情商素質(zhì),能否在大事上作出正確的決定;資金情況,能為后續(xù)人才發(fā)展(子女成長(zhǎng))奠定基礎(chǔ);感情,彼此吸引的感情一定是一切的源泉,正如你對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)于敬愛(ài)。

對(duì)促進(jìn)人力資源職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究,揭示人力資源所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson)等人側(cè)重于人力資源對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應(yīng)性方面加以論述。他們認(rèn)為主要的挑戰(zhàn)來(lái)自于:經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的變化與發(fā)展;勞動(dòng)力的可用性和問(wèn)題;人口多樣性問(wèn)題;組織重組問(wèn)題。戴維˙沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟(jì)、如何維持自身優(yōu)勢(shì)的角度加以描述。他們認(rèn)為,要想在激烈的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì),人力資源就必須要克服來(lái)自8個(gè)方面的挑戰(zhàn):全球化;價(jià)值鏈重組;創(chuàng)造利潤(rùn)增長(zhǎng)途徑的變化:以能力為本;組織競(jìng)爭(zhēng)力的變化;技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步;教育創(chuàng)新,組織再造和重組。

人力資源不僅僅是人力資源*的事情,而是全體者的責(zé)任,人力資源責(zé)任人是CEO,是各級(jí)者。每一位者都要承擔(dān)兩大績(jī)效責(zé)任,一是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)任務(wù)績(jī)效,二是維系團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)人才發(fā)展績(jī)效。企業(yè)的首席人才官要跳出專業(yè)職能層面,象企業(yè)家一樣去思考人的問(wèn)題,要對(duì)未來(lái)趨勢(shì)有洞見(jiàn)力、對(duì)客戶需求有洞察力、對(duì)人才需求有洞悉力。

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以人為本,不是簡(jiǎn)單以人性為本,而是要以用為本。只追求擁有人才,而不提供人才有效使用的機(jī)會(huì)和舞臺(tái),是對(duì)人的不尊重,也是對(duì)人才浪費(fèi)。即人才,有用即價(jià)值,有為才有位,不,但求人才。

浙江省人力資源師證時(shí)間是什么時(shí)候, 在經(jīng)濟(jì)學(xué)上,公平是指市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等價(jià)交換原則所體現(xiàn)的平等,也就是人們通常所說(shuō)的機(jī)會(huì)均等。這種意義上的公平有利于發(fā)揮個(gè)人的積極性,一般說(shuō)來(lái)是和效率相一致的,相互促進(jìn)的。對(duì)企業(yè)而言,公平重點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的公平,為個(gè)人創(chuàng)造平等的競(jìng)爭(zhēng)條件,給員工提供平等的機(jī)會(huì)。 左膀右臂型人力資源者: 細(xì)心的讀者留意觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn),很多跨國(guó)公司在90年代初期進(jìn)入的時(shí)候,一般都是以XX公司()代表處的來(lái)開展前期工作,這個(gè)時(shí)候首席代表(一般都是未來(lái)的CEO)通常都會(huì)帶上兩個(gè)人來(lái)華,一個(gè)是財(cái)務(wù)人員,也就是未來(lái)的CFO;一個(gè)是HR人員,也就是未來(lái)的CHO。這說(shuō)明什么問(wèn)題?這些跨國(guó)公司到開辟新市場(chǎng),除了"大拿"CEO之外,重要的兩個(gè)職位,一個(gè)是CFO另一個(gè)就是CHO——CFO管投、財(cái)務(wù)和稅務(wù)分析,CHO管人才獲取和。由此可見(jiàn),可見(jiàn)這些跨國(guó)公司對(duì)人和財(cái)?shù)某潭?也進(jìn)一步印證了跨國(guó)公司每進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng),都會(huì)高度人才的獲取和,所以說(shuō)CHO是老板的左膀右臂,一點(diǎn)不為過(guò)。

對(duì)于不同的群體、不同的崗位,組織配置與市場(chǎng)化配置各有利弊,不可一概而論。組織配置的效率高,對(duì)于一般性崗位,在人員狀況比較熟悉的情況下,應(yīng)用效果好一些;市場(chǎng)化配置的好,雖然煩瑣一些,但對(duì)于市場(chǎng)化程度高的緊缺人才、關(guān)鍵崗位人才的選配,則是有效的手段。 如果一個(gè)組織內(nèi),既有很強(qiáng)的權(quán)力意志,也有很強(qiáng)的意志,這兩種意志會(huì)相互撞擊組織會(huì)被毀掉。如果一個(gè)組織權(quán)力意志不強(qiáng),意志也不強(qiáng),這個(gè)組織是無(wú)所作為的。有用來(lái)強(qiáng)調(diào)的重要性,一頭獅子領(lǐng)著一群羊,能打敗一頭羊領(lǐng)著一群獅子。我們只要看過(guò)《動(dòng)物》就知道是胡說(shuō)八道的。但是,一個(gè)組織里,如果老板太"獅子"能的真的只能是一群"羊"。

 浙江省人力資源師證時(shí)間是什么時(shí)候, 企業(yè)永遠(yuǎn)都是經(jīng)營(yíng)、第二,而人力資源的意義和價(jià)值在于為了確保企業(yè)能夠保持長(zhǎng)期的發(fā)展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高的人力資源。從這個(gè)意義上講,人力資源是而非目的,人力資源*應(yīng)該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù),而非為了人力資源而服務(wù)。