一個有效的績效體系包括科學(xué)的考核指標(biāo),合理的考核,以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效局限在對過去工作的關(guān)注,更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷!

一個組織,如果有更強的活力,更高的效率的受益者是老板。但問題在于,一個組織在朝著創(chuàng)新變革的中的阻力,在某種程度上恰恰來自于這個老板。因為這些老板以往成功的原因,正是因為他們的權(quán)力意志比一般人要更加強悍。但是這種強悍的權(quán)力意志會演化為對他人的不尊重,對他人意志的遏制,而這種遏制,會成為這個組織轉(zhuǎn)型為一個創(chuàng)新組織時面臨阻力。

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人力資源產(chǎn)品與服務(wù)要關(guān)注人才需求,向員工提供個性化的HR服務(wù)?？梢钥吹?的人力資源產(chǎn)品是很好的案例。我們知道,在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中,堅持"一切以用戶價值為依歸"的經(jīng)營理念,長期以來,這一理念對其產(chǎn)品的影響作用非常顯著。這樣的產(chǎn)品文化也深刻影響了的人力資源實踐。

在共享交付中心,產(chǎn)品的設(shè)計與都圍繞著用戶需求展開,企業(yè)的內(nèi)部員工是人力資源產(chǎn)品所服務(wù)的主要對象,每個產(chǎn)品都需要經(jīng)歷嚴(yán)格的把關(guān),而充分的用戶調(diào)研是其中必不可少的重要環(huán)節(jié),產(chǎn)品是否能夠立項還需專門的產(chǎn)品立項會審核評估。SDC的核心價值之一是"服務(wù)",人力資源產(chǎn)品的客戶化導(dǎo)向?qū)τ诠蚕斫桓吨行牡膬r值實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。除此之外,由于人才的個性化特征凸顯,新一代的員工"更加傾向于合作型企業(yè)文化"、"希望工作生活能融合而非平衡"、"追求自我價值實現(xiàn)",越來越多的企業(yè)也逐漸開始內(nèi)部人才的個性化需求,將人才當(dāng)作客戶,賦予其更大的靈活性。

"小前臺"是前端業(yè)務(wù),為了對瞬息萬變的市場實現(xiàn)自適應(yīng),"小前臺"在組織設(shè)計、機(jī)制設(shè)計方面,強調(diào)團(tuán)隊自主性,使其能更敏捷、更靈活、更加快速地決策。阿里影業(yè)的"小前臺"由5-7個人組成,一個負(fù)責(zé)人營小組工作,做他們自己想做的事,以采購版權(quán)為例,小組結(jié)合客戶的需求,自主選擇擬采購版權(quán)的類型,是古裝類、言情類還是懸疑類。小組自主決定自主編劇還是找外部的人編劇?？傊〗M圍繞客戶需求自主決策、快速行動。[2]這種"項目式、小團(tuán)隊"的新型,在很大程度上充分發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢,實現(xiàn)工作效率的快速。

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體系化不足有兩種:一是相同或相似內(nèi)容各模塊之間規(guī)定不一致,甚至有沖突,讓執(zhí)行者無所適從;二是各模塊之間內(nèi)容割裂、不銜接,無法形成政策的合力和順暢的流程。體系化不足的具體有很多,本書在前面章節(jié)已述及,在此不再贅述。 當(dāng)然,各模塊自身建設(shè)也要做到位,如果各模塊專業(yè)水準(zhǔn)不達(dá)標(biāo),這樣形成的體系即使再、再協(xié)調(diào)又有什么用呢?

黑龍江省人力資源師證時間是什么時候, 舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力職能,他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源,必須和"組織的戰(zhàn)略"及"戰(zhàn)略需求"相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源分成幾個不同的部分:人力資源哲學(xué)、政策、項目、實踐和,認(rèn)為每個部分都是一種"戰(zhàn)略性的人力資源活動",同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源"戰(zhàn)略性角色"的概念,認(rèn)為當(dāng)代人力資源已經(jīng)從的"成本中心"變成企業(yè)的"利潤中心"。在這種轉(zhuǎn)變中,人力資源的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中,正經(jīng)歷由的"職能事務(wù)性"向"職能戰(zhàn)略性"的轉(zhuǎn)變。 層次上:強調(diào)決策性 現(xiàn)代人力資源已不再是單純的上級的執(zhí)行*,開始參與到組織的重要計劃于決策之中,成為公司的決策層,是組織重要的高層決策*之一 。

航行出海的船只都需要確立一個航標(biāo)以定位目的地,同時需要一個有效的導(dǎo)航以確保它航行在正確的路線之上。人力資源也一樣,需要確定HR工作目標(biāo)定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源現(xiàn)狀的分析,找到未來人力資源工作的重點和方向,并制定具體的工作方案和計劃,以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 所有成功企業(yè)家具備的共性——權(quán)力意志 這個觀點,美國人在上世紀(jì)才得出來,但是兵法很早之前就有一個類似的表述:"使智,使勇,使貪,使愚。故智者樂立其功,勇者好行其志,貪者邀驅(qū)其利,愚者不計其死。"意思是,你可以用那些聰明的人,你可以用那些的人,你可以用那些貪婪的人,你可以用那些愚的人。跟那些聰明的人要去談事業(yè);跟的人談價值觀、談英雄,因為的人比較魯莽果敢;跟貪婪的人談利益,重賞之下必有勇夫;愚的人,也能用得好,因為愚的人不怕死,可以當(dāng)炮灰,填在前面。據(jù)說這段話出自一本古書叫《軍勢》,沒有傳下來,只是通過其他文獻(xiàn)的引用留存下來。但大致可以推斷這句話應(yīng)該誕生在春秋或戰(zhàn)國時期。所以,其實在兩千多年前,我們就已經(jīng)得出了跟霍桑實驗一樣的結(jié)論。

 黑龍江省人力資源師證時間是什么時候, 牽引機(jī)制 所謂牽引機(jī)制,是指通過明確組織對員工的期望和要求,使員工能夠正確地選擇自身的行為,終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo),其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。