足療新員工服務(wù)禮儀培訓(xùn)
　　我們正處在一個(gè)急劇變革和競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。面對(duì)激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要想求得成功、獲得發(fā)展，必須要有良好的禮儀修養(yǎng)，足療新員工更是如此。足療新員工面臨著從社會(huì)人、從學(xué)生到職業(yè)人的角色轉(zhuǎn)變，需要有一個(gè)積極的職業(yè)心態(tài)及規(guī)范的職業(yè)化舉止，以適應(yīng)職業(yè)人的角色需要。學(xué)習(xí)禮儀，就是使足療新員工在群體生活中掌握交往藝術(shù)，使工作態(tài)度更積極、工作形象更規(guī)范、行為舉止更得體。這些都會(huì)影響一個(gè)人在職場(chǎng)的未來發(fā)展。注重禮儀，追求和諧，掌握交往原則，融洽人際關(guān)系，是每一個(gè)足療新員工都必修的一門課。
　　
　　足療新員工如何盡快適應(yīng)新環(huán)境、融入集體、進(jìn)入角色呢？
　　
　　首先要有一個(gè)良好的心態(tài)。由于個(gè)人的經(jīng)歷形成的思想和價(jià)值觀不同，會(huì)對(duì)同一件事情得出不同的結(jié)論，因此，足療新員工進(jìn)入一個(gè)陌生的工作環(huán)境當(dāng)中，“心態(tài)歸零”非常關(guān)鍵。企業(yè)中存在的不足和問題是很正常的現(xiàn)象，不要帶著情緒和抱怨工作，那樣你就會(huì)發(fā)現(xiàn)工作中到處都是問題。
　　
　　正如“一個(gè)硬幣的兩面”，對(duì)于同樣的壓力和困難，悲觀的人逃避，樂觀的人則認(rèn)為這是對(duì)自己的一種鍛煉，是成長(zhǎng)的階梯。所謂:態(tài)度決定一切，譚老師認(rèn)為，足療新員工只有具備良好的心態(tài)，才能夠正確面對(duì)各種困難，客觀的看待眼前的問題，并會(huì)采取措施來解決它，進(jìn)而提高自己的能力，才能盡快的融入到新環(huán)境。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例1——
　　
　　“不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”，想一口吃成大胖子更是不切實(shí)際，新人需要在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己，就要首先在心態(tài)上擺正。請(qǐng)看以下案例:
　　
　　案例:卡莉•費(fèi)奧麗娜從打雜到惠普CEO
　　
　　卡莉•費(fèi)奧麗娜從斯坦福*法畢業(yè)后，*份工作是在一家地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復(fù)印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持她的選擇，但很明顯這并不是一個(gè)斯坦福畢業(yè)生應(yīng)有的本分。她毫無怨言，在簡(jiǎn)單的工作中積極學(xué)習(xí)。一次偶然的機(jī)會(huì)，幾個(gè)經(jīng)紀(jì)人問她是否還愿意干點(diǎn)別的什么，于是她得到了一次撰寫文稿的機(jī)會(huì)，就是這一次，她的人生從此改變。這位卡莉•費(fèi)奧麗娜就是惠普公司前CEO，被尊稱為世界*女CEO。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)人員都一視同仁，無論你是多么優(yōu)秀的人才，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起?！澳⒐健钡慕?jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例2——
　　
　　例如，海爾公司在足療新員工入職后通常做的*件事是:舉辦新老“畢業(yè)生”見面會(huì)，通過師兄師姐的親身感受理解海爾。新人也可以通過面對(duì)面與集團(tuán)*領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會(huì)，了解公司的升遷機(jī)制、職業(yè)發(fā)展等問題。足療新員工在“心中有底”的情況下自然容易把心態(tài)放平穩(wěn)。
　　
　　此外，做好細(xì)節(jié)工作也能讓足療新員工產(chǎn)生歸屬感。如在軍訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部就準(zhǔn)備了酸梅湯，讓足療新員工訓(xùn)練一結(jié)束就可以喝到。中秋節(jié)，集團(tuán)總裁從外地趕回來與同學(xué)們一起度過良宵，這些都能讓足療新員工體會(huì)到家的感覺，認(rèn)為公司就是自己的第二個(gè)家。在集中培訓(xùn)之后，人力資源部要做的事就是讓足療新員工把心里話說出來，以形成民主自由的氛圍，使其更有信心投入到新的工作中。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例2——
　　
　　案例分析:Intel的足療新員工培訓(xùn)
　　
　　Intel的足療新員工培訓(xùn)基本上不涉及技術(shù)方面的內(nèi)容，在開始的課程中可能會(huì)告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個(gè)過程有一個(gè)星期，是封閉式培訓(xùn)，也叫足療新員工整體培訓(xùn)。培訓(xùn)的課程包括Intel的成立過程，整個(gè)公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、*大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細(xì)介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。
　　
　　Intel還給員工安排了一個(gè)執(zhí)行層和員工的對(duì)話ESM(utivestaffmember)，稱為newhireforum,Intel從亞太區(qū)派來兩個(gè)副總裁級(jí)別的人來*跟足療新員工見面對(duì)話。一般這樣的會(huì)是在足療新員工在Intel工作6至9個(gè)月后，這些高級(jí)副總裁來回答他們一些問題。
　　
　　Intel管理足療新員工的經(jīng)理還會(huì)從公司拿到一套資料，這套資料是非常明確地告訴經(jīng)理每個(gè)月教足療新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理對(duì)足療新員工是一對(duì)一交流的內(nèi)容是什么，第二個(gè)培訓(xùn)是什么，都寫得很清楚。經(jīng)理對(duì)足療新員工每個(gè)人的情況都有記錄，保證每個(gè)足療新員工得到相同的對(duì)待。培訓(xùn)是每個(gè)管人經(jīng)理主要的內(nèi)容，在經(jīng)理行為的評(píng)估時(shí)，30%看他們?cè)诠芾韱T工方面的表現(xiàn)。
　　
　　Intel在足療新員工培訓(xùn)方面有明確的預(yù)算，而其他培訓(xùn)基本上是根據(jù)需要進(jìn)行，沒有明確的預(yù)算。Intel從來不拿培訓(xùn)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式，培訓(xùn)是根據(jù)工作的要求來進(jìn)行，不能夠他們工作好，就送他們?nèi)ッ绹?guó)培訓(xùn)一個(gè)星期。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例3——
　　
　　Intel的足療新員工培訓(xùn)
　　
　　Intel的足療新員工培訓(xùn)基本上不涉及技術(shù)方面的內(nèi)容，在開始的課程中可能會(huì)告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個(gè)過程有一個(gè)星期，是封閉式培訓(xùn)，也叫足療新員工整體培訓(xùn)。培訓(xùn)的課程包括Intel的成立過程，整個(gè)公司的架構(gòu)，亞太區(qū)、*大陸的架構(gòu)，很大部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細(xì)介紹Intel的方向是什么，戰(zhàn)略是什么。
　　
　　Intel還給員工安排了一個(gè)執(zhí)行層和員工的對(duì)話ESM(utivestaffmember)，稱為newhireforum,Intel從亞太區(qū)派來兩個(gè)副總裁級(jí)別的人來*跟足療新員工見面對(duì)話。一般這樣的會(huì)是在足療新員工在Intel工作6至9個(gè)月后，這些高級(jí)副總裁來回答他們一些問題。
　　
　　Intel管理足療新員工的經(jīng)理還會(huì)從公司拿到一套資料，這套資料是非常明確地告訴經(jīng)理每個(gè)月教足療新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理對(duì)足療新員工是一對(duì)一交流的內(nèi)容是什么，第二個(gè)培訓(xùn)是什么，都寫得很清楚。經(jīng)理對(duì)足療新員工每個(gè)人的情況都有記錄，保證每個(gè)足療新員工得到相同的對(duì)待。培訓(xùn)是每個(gè)管人經(jīng)理主要的內(nèi)容，在經(jīng)理行為的評(píng)估時(shí)，30%看他們?cè)诠芾韱T工方面的表現(xiàn)。Intel在足療新員工培訓(xùn)方面有明確的預(yù)算，而其他培訓(xùn)基本上是根據(jù)需要進(jìn)行，沒有明確的預(yù)算。Intel從來不拿培訓(xùn)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式，培訓(xùn)是根據(jù)工作的要求來進(jìn)行，不能夠他們工作好，就送他們?nèi)ッ绹?guó)培訓(xùn)一個(gè)星期。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例4——
　　
　　IBM的足療新員工培訓(xùn)
　　
　　藍(lán)色巨人IBM公司多年位居全球企業(yè)500強(qiáng)前列，有業(yè)內(nèi)人士戲稱，IBM是*IT業(yè)的“黃埔軍?！?。那么，IBM是如何進(jìn)行足療新員工培訓(xùn)的呢？有人稱IBM的足療新員工培訓(xùn)是“魔鬼訓(xùn)練營(yíng)”，因?yàn)榕嘤?xùn)過程非常艱辛。除行政管理類人員只有為其兩周的培訓(xùn)外，IBM所有銷售、市場(chǎng)和服務(wù)*的員工全部要以過三個(gè)月的“魔鬼”訓(xùn)練，內(nèi)容包括:了解IBM內(nèi)部工作方式，了解自己的*職能；了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)；專注于銷售和市場(chǎng)，以模擬實(shí)戰(zhàn)的形式學(xué)習(xí)IBM怎樣做生意；素質(zhì)培訓(xùn)，包括團(tuán)隊(duì)工作和溝通技能、表達(dá)技巧等。
　　
　　經(jīng)培訓(xùn)考核合格后，學(xué)員獲得正式職稱，成為IBM的一名足療新員工，有了自己的正式職務(wù)和責(zé)任。之后，負(fù)責(zé)市場(chǎng)和服務(wù)*的人員還要接受6－9個(gè)月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。從員工進(jìn)入IBM那一天起，IBM就給每個(gè)員工勾畫了學(xué)習(xí)的藍(lán)圖。課堂上，工作中，經(jīng)理和師傅的言傳身教，自己通過公司內(nèi)部的局域網(wǎng)絡(luò)自學(xué)，總部的培訓(xùn)以及到別的*工作學(xué)習(xí)等等，龐大的全面積培訓(xùn)系統(tǒng)一直是IBM的驕傲。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例5——
　　
　　如果足療新員工覺得自己只不過是企業(yè)中的普通一員，他們就會(huì)像普通的員工那樣行事。相反，他們?nèi)绻婚_始就覺得備受歡迎和重視，就更有可能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。那些對(duì)他們表示歡迎的人很容易相處，所以他們也能夠更快、更容易地融入他們所在的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)。在美國(guó)新罕布什爾州高等教育資助基金會(huì)組織（TheNHHEAFNetworkOrganizations），當(dāng)足療新員工走進(jìn)入職培訓(xùn)課堂時(shí)，該組織會(huì)通過幻燈片來對(duì)他們表示問候，上面寫著:“歡迎您到來！”該組織也會(huì)慷慨地為他們舉辦一次歐式早餐宴會(huì)。此外，他們也會(huì)收到來自總裁兼CEO德勞因（ReneDrouin）的歡迎致辭（他外出時(shí)會(huì)指派一位高管幫他做歡迎致辭）。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例6——
　　
　　理解企業(yè)全局在培養(yǎng)員工投入度方面發(fā)揮著重要的作用。闡述企業(yè)的使命和偉大之處是使員工看到企業(yè)全局的要素之一。解釋企業(yè)的運(yùn)作方式以及企業(yè)各個(gè)不同部分的協(xié)作方式，則是令員工看到企業(yè)全局的又一個(gè)關(guān)鍵要素。在美國(guó)東北三角州牙齒服務(wù)公司（NortheastDeltaDental），足療新員工不僅能從高管人員那里獲知企業(yè)的不同部分是如何協(xié)調(diào)運(yùn)作的，而且能夠獲知企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。該公司財(cái)務(wù)總監(jiān)鮑徹（FrankBoucher）會(huì)向足療新員工解釋資金是如何進(jìn)出該企業(yè)的。借助“資金圖”（MoneyMap），足療新員工能夠熟悉企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作狀況。這不僅有助于他們了解企業(yè)的全局，也使他們更傾向于從公司的角度來思考和行事。
　　
　　足療新員工培訓(xùn)案例7——
　　
　　寶鋼分公司通過由入司培訓(xùn)模塊、崗位認(rèn)知培養(yǎng)模塊、工作文化培養(yǎng)模塊、軍事訓(xùn)練培養(yǎng)模塊、項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)模塊這五個(gè)模塊組成的“NET-5M足療新員工培養(yǎng)通用模型”有力地培養(yǎng)了大批足療新員工，使他們從*生快速成長(zhǎng)為職業(yè)人。作為寶鋼的核心單元，寶鋼分公司承擔(dān)著為集團(tuán)公司輸送人才的重要任務(wù)，因此，寶鋼分公司近年來招聘了大量的足療新員工，并且對(duì)足療新員工的成才周期要求越來越短，素質(zhì)技能要求越來越高。為了加速足療新員工成才步伐，寶鋼分公司推出了具有自身特色的“NET-5M足療新員工培養(yǎng)通用模型”?！癗ET-5M”即“足療新員工二年期五模塊（NewEmployeesTwoYears-5Modules）”，具體是指足療新員工入公司后2年內(nèi)，經(jīng)過邏輯嚴(yán)密、循序漸進(jìn)的入司培訓(xùn)、崗位認(rèn)知培養(yǎng)、工作文化培養(yǎng)、軍事訓(xùn)練以及項(xiàng)目引導(dǎo)培養(yǎng)這5個(gè)模塊的系統(tǒng)培養(yǎng)，使其從一個(gè)*生快速成長(zhǎng)為一名職業(yè)人。
　　
　　經(jīng)過NET-5M系統(tǒng)培養(yǎng)的足療新員工不僅清晰地知道了公司的基本情況、*的工作流程、自己的工作職責(zé)，樹立了與公司司完全一致的價(jià)值觀，而且已經(jīng)在“學(xué)中干、干中學(xué)”的過程中提升了自身綜合實(shí)力，掌握了專業(yè)技能、六西格瑪工具與方法、體系管理知識(shí)、職業(yè)生涯規(guī)劃方法，并培養(yǎng)了較強(qiáng)的外語能力以及良好的團(tuán)隊(duì)合作、吃苦耐勞的意識(shí)和精神。這些素質(zhì)將促使他們?cè)谖磥淼墓ぷ髦袆?chuàng)造出不可估量的效益。項(xiàng)目實(shí)施三年多以來，新進(jìn)公司的員工*通過二年期培養(yǎng)期考核，不僅全部順利上崗，而且大多數(shù)已經(jīng)成為所在單元的骨干，擔(dān)當(dāng)了解決現(xiàn)場(chǎng)問題、項(xiàng)目攻關(guān)、科研管理等方面的重任，并已產(chǎn)生了一批專利、技術(shù)秘密和較為可觀的經(jīng)濟(jì)效益，個(gè)別主動(dòng)性強(qiáng)、悟性較好的足療新員工已經(jīng)成為了所在*的骨干力量。
　　
　　成長(zhǎng)速度快，創(chuàng)新成果多。有不少新進(jìn)員工，在進(jìn)廠1年的時(shí)間內(nèi)獨(dú)立承擔(dān)科研項(xiàng)目，并取得斐然業(yè)績(jī)，2007年公司合理化建議綜合積分0名中，公司2003年后進(jìn)廠的員工占20%。從個(gè)例上來說，足療新員工的創(chuàng)新成果比比皆是。如2003年進(jìn)公司的本科生李文武經(jīng)過培養(yǎng)后，已經(jīng)申請(qǐng)了3項(xiàng)專利，總結(jié)技術(shù)秘密8項(xiàng)，提出合理化建議47項(xiàng)，累計(jì)產(chǎn)生效益萬元。又如2004年進(jìn)公司的研究生張賀詠經(jīng)過培養(yǎng)后，總結(jié)技術(shù)秘密2項(xiàng)，并通過項(xiàng)目攻關(guān)，打破了熱軋卷取溫度控制精度的“世界紀(jì)錄”，被譽(yù)為“勇超世界一流”的花木蘭。
　　
　　縮短了培養(yǎng)周期，降低了人才培養(yǎng)成本。該模式的推行，將公司原有的足療新員工培養(yǎng)時(shí)間從三年壓縮為二年，大大縮短了培養(yǎng)周期，不僅降低了人才培養(yǎng)成本，而且使足療新員工提前為公司創(chuàng)造效益。按縮短一年的培養(yǎng)周期來測(cè)算，2005年公司因此產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益億，2006年直接經(jīng)濟(jì)效益億。
　　
　　培養(yǎng)足療新員工工作的科學(xué)性、系統(tǒng)性和邏輯性。培養(yǎng)模式很好地結(jié)合了足療新員工的成長(zhǎng)特點(diǎn)和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)原理，為足療新員工結(jié)合自身實(shí)際成功地實(shí)現(xiàn)身份的轉(zhuǎn)換提供了很好的指導(dǎo)和幫助。該模型為鋼鐵制造行業(yè)的足療新員工培養(yǎng)提供了較好的模式，對(duì)鋼鐵業(yè)同行實(shí)施足療新員工培養(yǎng)具有良好的指導(dǎo)作用和推廣價(jià)值。目前，該模式已經(jīng)在寶鋼集團(tuán)、寶鋼股份范圍內(nèi)其他分公司得以推廣并借鑒。